مدیریت کسب‌وکار در دوران پادشاهی کرونا
بحران کووید۱۹ وارد مرحله‌ای خطرناک شده است. به همین دلیل سیستم‌های سلامت اجتماعی باید قاطعانه عمل کنند تا از رشد بیماری در سایر کشورها جلوگیری نماید.
اقتصادآنلاین - دلسا پزشک‌پور؛ در چنین شرایط تأثیرات اقتصادی که این ویروس بر کسب‌وکار می‌گذارد نیز قابل‌توجه هستند. شرکت‌های بسیاری در راستای درک، واکنش و درس گرفتن از رویدادهایی که به‌سرعت پدیدار می‌شوند، گام‌های سنجیده برمی‌دارند. پیچش‌ها و چرخش‌های پیش‌بینی نشده‌ای با هر خبر آشکار می‌شود و تنها با نگاه به گذشته است که می‌توانیم تصویری کامل داشته باشیم.
بااین‌حال، با آگاهی از تفاوت در میزان آمادگی شرکت‌ها، احتمال اختلال در آینده، و اهمیت آمادگی بهتر برای بحران‌های آینده، ارزش دارد آنچه را که تاکنون فرا گرفته‌ایم به عمل ببندیم. بر اساس تحلیل مداوم و پشتیبانی از مشتریانمان در سرتاسر جهان، ۱۰ درس پیش رو را برای واکنش به رویدادهای در حال ظهور، تعامل، و بهره‌برداری و کاربرد یادگیری‌ها خلاصه کرده‌ایم.
۱- آگاهی در رابطه با حوادث پیش‌آمده را به‌روزرسانی کنید
به‌روزرسانی داده‌ها به جهت چارچوب‌بندی مجدد دیدگاه کلی در شرایط بحرانی، بهتر است ۲۴ ساعته باشد. زیرا رویدادها با سرعتی باورنکردنی آشکار می‌شوند، و بازی به‌صورت روزانه تغییر می‌کند.
۲- از چرخه‌های اخبار آگاه باشید
با توجه به این نکته که اخبار دیروز چارچوب فکری سازمان شما درباره بحران را در امروز مشخص می‌کند. بنابراین این امر که منبع اطلاعاتی شما کدام سازمان است بسیار حایز اهمیت است. زیرا در دنیای امروز، با اطلاعاتی درگیریم که سریعاً در حال تغییر است، در چنین شرایطی فرقی نمی کند که فناوری جدید باشد و یا بحرانی نوظهور، بنابراین باید پیش از رسیدن به دیدگاهی سنجیده که جهت حرکت سازمان را مشخص می‌کند، به مسایل در حال ظهور واکنشی بیش از اندازه نشان می‌دهیم. بنابراین بهتر است در حینی که از آخرین اخبار به جهت تصمیم‌گیری استفاده می‌کنید، درباره منبع اطلاعات به صورت انتقادی تفکر کنید.
۳- منابع اطلاعاتی خود را با کارمندان در میان بگذارید
در دنیای امروز که همگی به منابع اطلاعاتی دسترسی دارند، به اشتراک‌گذاری گسترده خلاصه‌ای از واقعیات و مفروضات حاصله از اخبار، بسیار ارزشمند است. به هم‌پیوسته ما، کارمندان به بسیاری از منابع اطلاعاتی دسترسی مستقیم دارند.
۴- از اطلاعات کارشناسان و پیش‌بینی‌های آنها، با دقت استفاده کنید
وجود کارشناسان واگیرشناسی، ویروس‌شناسی، سلامت عمومی، حمل‌ونقل، و سایر حوزه‌ها برای تفسیر اطلاعات پیچیده و متغیر ضروری است. اما واضح است که عقاید کارشناسی درباره مسائل مهم مثل سیاست‌های بهینه جلوگیری ویروس و تأثیر اقتصادی آن بر جامعه متفاوت است، در چنین شرایطی بهتر است از اطلاعات و تخصص منابع مختلف بهره‌مند شد. تا از رویکردی تکرارشونده و تجربی استفاده کنیم و دریابیم چه نکته‌ای جواب می‌دهد ولو این‌که تمامی راهنمایی‌های لازم را از یک متخصص دریافت کرده باشیم.
۵- به‌طور مداوم درکتان ازآنچه اتفاق می‌افتد را مجدداً چارچوب‌بندی کنید و یا به عبارتی انعطاف‌پذیر باشید.
هنگامی‌که تصویر کلان از موقعیت و برنامه مواجهه با آن بر روی کاغذ بیاید، خودش می‌تواند تبدیل به منبع سکون شود. ضرب‌المثلی چینی می‌گوید که فرماندهان بزرگ باید فرمان‌ها را هنگام صبح صادر کنند و هنگام عصر تغییرشان دهند.
اما سازمان‌های بزرگ به ندرت انعطاف‌پذیرند. مدیران اغلب برنامه‌ها را تا قبل از اطمینان کامل منتشر نمی‌کنند و بعد هم از ترس این که غیرقاطع یا ناآگاه به نظر برسند، یا باعث ایجاد سردرگمی در سازمان شوند، تمایلی به تغییر آنها ندارند. یک سند زنده با برچسب زمانی «بهترین دیدگاه فعلی» ضروری است تا در موقعیتی که به‌سرعت عوض می‌شود یاد بگیریم و خودمان را بر اساس آن تطبیق دهیم.
۶- مراقب کاغذبازی باشید
مسائل جنجالی، حساس، یا خبرساز به‌طورمعمول نظر مدیریت ارشد، مقامات شرکتی، حقوقی، مدیریت ریسک، و مجریان عملکردهای دیگر را به خود جذب می‌کنند. در چنین شرایطی، شرکت‌های بزرگ با مجموعه‌ای از پیشنهادات مواجه می‌شوند که سبب دید محافظه‌کارانه در مدیر ارشد می‌شود و فرآیند آهسته و پرزحمت را برای شرکت ایجاد می‌کند.
در این شرایط، جمع‌کردن گروهی کوچک معتمد و دادن آزادی عمل کافی به آنها برای اخذ تصمیمات تاکتیکی سریع ضروری است. مدیریت بیش‌ازحد تعاملات می‌تواند آسیب‌رسان باشد زیرا هر روز اطلاعات جدید قابل‌توجهی را برجسته می‌کند. از سرعت پیشامدِ رویدادهای خارجی به‌عنوان راهنمایی برای سرعت بخشیدن به فرایند داخلی استفاده کنید، به‌جای این‌که فرایندهای داخلی را معین فرض کنید و با آنها شروع کنید.
۷- حالا برای بحران بعدی آماده شوید
کووید ۱۹ چالشی فقط برای یک مرتبه نیست. باید انتظار مراحل بعدی همه‌گیری فعلی و همه‌گیری‌های بعدی در آینده را نیز داشته باشیم. در چنین شرایطی آمادگی و پیش‌دستی در شرایط بحرانی محتمل در آینده، به‌عنوان عنصر موفقیت شناخته می‌شود. به‌بیان‌دیگر، آمادگی برای بحران بعدی (یا مرحله بعدی بحران فعلی) احتمالاً اثربخش‌تر از یک واکنش هنگام وقوع قطعی بحران است.
۸- به خاطر بسپارید که آمادگی اطلاعاتی کافی نیست
خیلی از شرکت‌ها سناریوهایی را برای ایجاد آمادگی اطلاعاتی برای رویدادهای غیرمنتظره اجرا می‌کنند. بااین‌حال سناریوها با نظر به مادی‌ترین ریسک‌ها برای یک کسب‌وکار در هر زمان باید به‌روزرسانی و بومی‌سازی شوند. این ریسک‌ها حتی طی روزهای اخیر با ریسک‌های ظهور کانون‌های جدید شیوع بیماری جابه‌جا شده‌اند.
بااین‌حال آمادگی اطلاعاتی به‌تنهایی کافی نیست. ممکن است چیزی به خوبی درک شود اما به‌عنوان یک قابلیت تمرین‌نشده باقی بماند. درنتیجه سناریوها باید در شرایط ایده آل توسط بازی جنگ پشتیبانی شوند تا رفتارها تحت‌فشار شبیه‌سازی و فراگرفته شوند. تنظیمات اتاق جنگ با یک تیم کوچک متعهد که دارای اختیارات کافی است تا تصمیم بگیرد و عمل کند، می‌تواند پیچیدگی سازمانی را شبیه‌سازی کند.
۹- درباره آنچه آموخته‌اید بیندیشید
هنگام فرونشینی بحران به‌جای این‌که نفس راحتی از روی آسودگی خیال بکشید و سروقت کارهای همیشگی خود بروید، باید تلاش کنید فرصت ارزشمند برای یادگیری را از دست ندهید. حتی هنگامی‌که بحران آشکار می‌شود، واکنش‌ها و اثرات باید مستندسازی شوند تا بعدها دوباره بازبینی شوند و مطالب یاد گرفته شده خلاصه شوند. در چنین شرایطی فرصت‌هایی برای پیشرفت نیز حاصل می‌شود.
برای مثال امنیت خطوط هوایی یکی از مؤثرترین سیستم‌های یادگیری جهانی است که در این رابطه داریم. هر دفعه که یک حادثه، از مصیبت‌های کوچک گرفته تا تصادفات فاجعه‌بار که منجر به فوت افراد می‌شود، روی می‌دهد دلایل ریشه‌ای با جزییات قانونی و بنا به پروتکل‌های از پیش تعیین‌شده بررسی می‌شوند و توصیه‌های مقیدکننده ارائه می‌گردند. تعجب‌آور نیست که پرواز تبدیل به یکی از امن‌ترین اشکال مسافرت شده است. علتش مطالب آموخته‌شده در طول زمان و درس گرفتن از بدبیاری‌های قبلی است.
۱۰- برای یک جهان تغییریافته آماده شوید
باید انتظار داشته باشیم که بحران کووید ۱۹ کسب‌وکارها و جامعه ما را به شیوه‌ای اساسی تغییر دهد. برای مثال احتمال تجدید نیروی حوزه‌هایی مثل خرید آنلاین، تحصیل آنلاین، و سرمایه‌گذاری‌های سلامت عمومی وجود دارد. همچنین احتمال تغییر نحوه پیکربندی زنجیره‌های تأمین شرکت‌ها و تقویت روال به‌دوراز وابستگی به تعداد اندک کارخانه‌های عظیم وجود دارد. وقتی بخش اضطراری بحران راه‌یابی شود، شرکت‌ها باید در نظر بگیرند این بحران چه چیزهایی را تغییر داده و چه چیزهایی یاد گرفته‌اند تا بتوانند در برنامه‌هایشان به‌کار برند.
