خطرات غرور کاذب در مدیریت

به گزارش اقتصادآنلاین به نقل از دنیای اقتصاد؛ غرور و اعتماد به نفس کاذب، نتیجه موفقیت است. حقوق بیشتر، دفاتر کار بزرگ‌‌تر و روحیه بشاش‌تر از نعمت‌های مدیران موفق است. اما همین موفقیت‌ها می‌توانند به غرور و اعتماد به نفس کاذبی منجر شوند که او فکر کند پاسخی برای تمام مشکلات و بحران‌های آتی شرکت خود دارد. واقعیت آن است که چنین نیست. اعتماد به نفس بیش از حد ما را در معرض سوءاستفاده دیگران قرار می‌دهد، وسعت دیدمان را محدود می‌کند، رفتار ما را فاسد می‌کند و اغلب به عمل برخلاف ارزش‌های اخلاقی‌مان می‌انجامد. از بین بردن اعتماد به نفس کاذب، انتقادناپذیری و حباب مدیریتی کار مهم و دشواری است که نیازمند از خود گذشتگی، تامل و شجاعت است. سیز هارت یکی از مدیرانی است که در نخستین روز کاری خود به‌عنوان مدیرعامل یکی از بزرگ‌‌ترین شرکت‌های تولید نوشیدنی جهان، تجربیات خوشایندی داشت. دستیار او یک کارت تردد به او داد که با آن می‌توانست مانع از توقف آسانسور در طبقات مختلف ساختمان شود و مستقیم به دفتر کار خود در طبقه بیستم برسد. همچنین از پنجره اتاق کارش می‌توانست چشم‌انداز شگفت‌انگیزی از کپنهاگ دانمارک ببیند. این موارد تنها بخشی از مزایای شغل جدید او بود و نشان می‌داد که چه قدرت و اهمیتی در شرکت خواهد داشت.

سیز دو ماه بعد را به وفق دادن خود با مسوولیت‌های جدیدش اختصاص داد. اما در خلال این دو ماه متوجه شد که افراد اندکی را طی روز می‌بیند. از آنجا که آسانسور ساختمان در طبقات دیگر توقف نمی‌کرد و فقط تعداد گلچین‌شده‌ای از اعضای هیات‌مدیره در طبقه بیستم کار می‌کردند، او به ندرت با کارکنان شرکت تعامل داشت. سیز تصمیم گرفت که دفتر کار گوشه‌ای خود در طبقه بیستم را ترک کند و به‌جای آن از یک میز خالی در یکی از طبقات پایین‌تر استفاده کند. در آن طبقه از اتاق خبری نبود و همه کارکنان در میزهایی نزدیک به یکدیگر کار می‌کردند.

زمانی که از سیز درباره دلیل این تغییر پرسیدند، پاسخ داد: «اگر افراد دیگر را ملاقات نکنم، با دیدگاه‌هایشان آشنا نخواهم شد. همچنین اگر انگشتم روی نبض شرکت نباشد، نمی‌توانم به خوبی آن را مدیریت کنم.»

این داستان به خوبی نشان می‌دهد که چگونه یک مدیر از انزوای پست سازمانی عالی خود اجتناب می‌کند. چنین انزوایی یک خطر جدی برای هر مدیر عالی‌رتبه‌ای است. به‌طور خلاصه، هر قدر که مدیران در سلسله‌مراتب شرکت‌ها بالاتر بروند، در خطر اعتماد به نفس کاذب بیشتری قرار می‌گیرند. هر قدر هم که اعتماد به نفس و غرور آنها افزایش یابد، حباب انزوای آنها محدودتر شده و ارتباط آنان با همکاران، فرهنگ سازمانی و در نهایت مشتریان را کمتر می‌کند. اجازه دهید این فرآیند را گام به گام بررسی کنیم.

هر قدر که رتبه سازمانی ما بالاتر برود، قدرت بیشتری به‌دست می‌آوریم. با این افزایش قدرت، تمایل افراد به خشنودسازی ما نیز بیشتر می‌شود. آنها با دقت بیشتری به صحبت‌های ما گوش خواهند داد، بیشتر موافقت خواهند کرد و به هر بذله‌گویی (حتی بی‌مزه) ما خواهند خندید. تمام این موارد باعث قلقلک غرور ما می‌شود. زمانی که غرور ما قلقلک داده شود، بزرگ‌‌تر می‌شود. دیوید اوون، وزیرخارجه اسبق بریتانیا و عصب‌شناس، به همراه جاناتان دیویدسون، یکی از استادان روان‌پزشکی و علوم رفتاری دانشگاه دوک، این پدیده را «سندروم نخوت» (hubris syndrome) می‌نامند. آنها سندروم نخوت را این‌گونه تعریف می‌کنند: «اختلال روانی تصاحب قدرت (به‌ویژه‌ قدرتی که همراه موفقیت‌های اثرگذار است) برای چند سال.»

غرور روزافزون می‌تواند نگاه ما را محدود کرده یا ارزش‌های اخلاقی‌مان را تحریف کند. جنیفر وو، مدیرعامل و رئیس هیات‌مدیره گروه لین کرافورد جویس بزرگ‌‌ترین خرده‌فروش محصولات لوکس آسیا در این باره می‌گوید: «مدیریت شهوت ثروت، شهرت و قدرت، نخستین مسوولیت هر مدیری است.» زمانی که به هوای نفس خود تن دهیم و به‌عنوان مثال، در مسیر قدرت‌طلبی آن حرکت کنیم، کنترل خود را از دست خواهیم داد. هوای نفس، ما را در مقابل دغل‌کاری شکننده می‌کند، دایره نگاه ما را محدود می‌سازد و باعث فساد رفتارمان می‌شود؛ اتفاقی که اغلب باعث آن می‌شود که ارزش‌های اخلاقی‌مان را زیر پا بگذاریم.

هوای نفس و غرور مانند یک سیبل تیراندازی است که آن را با خود حمل می‌کنیم. این سیبل هم مانند هر سیبل دیگری، هر چقدر که بزرگ‌‌تر باشد، تیراندازان و کمانداران راحت‌تر می‌توانند آن را هدف بگیرند. به این صورت، هر چقدر که غرور و اعتماد به نفس کاذب فرد بیشتر شود (و در نهایت به باده‌سری و نخوت بینجامد)، دیگران راحت‌تر می‌توانند از آن سوءاستفاده کنند. از آنجا که هوای نفس ما ولع مورد توجه واقع شدن دارد، ما را در مقابل دسیسه‌ها و دغل‌کاری‌های دیگران آسیب‌پذیر خواهد ساخت. همچنین باعث می‌شود دیگران به راحتی افکار و اقدامات ما را پیش‌بینی کنند. زمانی که دیگران به چنین شناختی از ما برسند، به راحتی می‌توانند هوای نفس ما را بازیچه خود قرار دهند. زمانی که در مقابل هوای نفس خود شکست بخوریم و شهوت خودبزرگ‌بینی ما را فرا بگیرد، ما را به تصمیماتی خواهند کشاند که به خودمان، کارکنانمان و کسب‌وکار یا شرکتمان آسیب خواهد زد.

غرور و هوای نفس همچنین می‌تواند باعث فساد رفتار ما شود. زمانی که باور کنیم ما تنها سازندگان موفقیت خود هستیم، گستاخ‌تر و خودخواه‌تر خواهیم شد و به احتمال بیشتری اجازه صحبت کردن به دیگران نخواهیم داد. این موضوع به ویژه در زمان شکست‌ها و انتقادها دیده خواهد شد. غرور و هوای نفس ما اجازه نخواهد داد که از اشتباهات و شکست‌های خود درس بگیریم. به جای آن به دفاع از خود خواهیم پرداخت، در مقابل انتقادات موضع خواهیم گرفت و از درس‌های ارزشمند شکست محروم خواهیم شد.

در نهایت، غرور و باده‌سری می‌تواند وسعت دید ما را محدود سازد. هوای نفس همواره به دنبال اطلاعاتی است که باورهایش را تایید کند. در حقیقت، فرد مغرور تعیین می‌کند که چه اطلاعاتی را می‌خواهد بپذیرد و چه اطلاعاتی را نمی‌خواهد بشنود. در پی این وضعیت، فردی که دچار غرور و اعتماد به نفس کاذب شده است، به هیچ‌وجه از اطلاعات مخالف و انتقادها استقبال نخواهد کرد. او فقط به دنبال تایید افکار، گفته‌ها و کردار خود خواهد گشت. در این صورت، وسعت دید ما محدود خواهد شد و نگاه درستی به واقعیات نخواهیم داشت. در حبابی مدیریتی گرفتار خواهیم شد که فقط آنچه می‌خواهیم را خواهیم دید و شنید. نتیجه این وضعیت، از دست رفتن ارتباط ما با افراد تحت مدیریتمان، فرهنگی که بخشی از آن هستیم و در نهایت مشتریان و ذی‌نفعانمان خواهد بود.

آزاد شدن از دست روحیه تدافعی (انتقادناپذیر) یا غرور و همچنین اجتناب از شکل‌گیری حباب مدیریتی یکی از مهم‌ترین و دشوارترین وظایف هر مدیر است. این کار به از خودگذشتگی، تامل و شجاعت بسیاری نیاز دارد. اما چند توصیه می‌تواند به شما در این مسیر کمک کند:

* به مزایا و امتیازاتی که به لطف شغلتان به شما ارزانی می‌شود، توجه کنید. برخی از آنها باعث می‌شوند که وظایف خود را به‌طور موثرتری انجام دهید. عالی است. اما برخی از آنها فقط مزایایی هستند که به ارتقای جایگاه، قدرت و در نهایت افزایش غرور شما منجر می‌شوند. به بررسی این موضوع بپردازید که کدام‌یک از این مزایا و امتیازات برای انجام وظایف و مسوولیت‌هایتان ضروری نیستند. شاید یک‌جای پارک اختصاصی در پارکینگ یا مانند مثال سیز، یک پسورد ویژه برای آسانسور از این زمره باشند. چنین مواردی نه تنها اثری در انجام موفقیت‌آمیز وظایفتان ندارد، بلکه در صورت منجر شدن به غرور و اعتماد به نفس کاذب، می‌توانند آسیب‌های زیانباری به‌جا بگذارند.

* به افرادی که تملق‌گو و تاییدکننده شما نیستند، توجه کنید. از آنها حمایت کنید، روحیه صادقانه و انتقادی‌شان را تقویت کنید و همکاری‌های بیشتری با آنها شکل دهید. افراد باهوش و بااعتماد به نفسی را استخدام کنید که جسارت اظهارنظر کردن دارند. چنین افرادی می‌توانند شما را از دیدگاه‌های متفاوت و واقع‌بینی بیشتر بهره‌مند سازند.

* فروتنی و قدردانی، پایه‌های ازخودگذشتگی و مقابله با هوای نفس هستند. عادت کنید که زمانی را در پایان روز به مرور واقع‌بینانه اتفاقات آن روز اختصاص دهید. چه افرادی در آن روز به شما کمک کردند تا کسب‌وکار یا شرکت خود را به سمت موفقیت بیشتر پیش ببرید؟ تفکر و تامل در نقش‌آفرینی‌های دیگران، روحیه فروتنی شما را افزایش خواهد داد؛ چرا که متوجه می‌شوید موفقیت‌هایتان فقط به دلیل تلاش‌های خودتان نبوده است و دیگران هم به شما کمک کرده‌اند. این تفکر را با ارسال یک پیام قدردانی به آنها به پایان برسانید. قدردانی شما حتی به ساده‌ترین شکل (مانند ارسال یک پیام یا گذاشتن یک یادداشت کوتاه روی میز آنها) نه تنها فروتنی شما را بالا برده و مانع از غرور کاذب می‌شود، بلکه روحیه کارکنانتان را هم بالاتر می‌برد. کارکنانی که متوجه شوند تلاش‌هایشان به چشم می‌آید و مورد قدردانی واقع می‌شوند، در آینده تلاش بیشتری می‌کنند و وفاداری و دلسوزی‌شان برای شرکت افزایش می‌یابد. افزایش بهره‌وری و کاهش هزینه‌های استخدام و آموزش کارکنان جدید در چنین شرکتی از کمترین مزایای مورد انتظار است.

اعتماد به نفس کاذب که به همراه موفقیت (حقوق بیشتر، دفتر کار بزرگتر و خوشرویی و تاییدهای اطرافیان) می‌آید، می‌تواند خطرآفرین باشد. اعتماد به نفس کاذب این توهم را در ما پدید می‌آورد که به قدرت و نفوذی ابدی رسیده‌ایم؛ اینکه همه‌چیز را می‌دانیم و نیازی به استفاده از نظرات دیگران نداریم؛ اینکه منتقدان افرادی حسود هستند و اینکه هیچ‌کس به خوبی ما نمی‌تواند کسب‌وکار یا شرکتمان را به سمت موفقیت ببرد. اما واقعیت این است که هیچ کدام از این موارد درست نیستند. مدیریت و رهبری سازمانی، هنر تعامل با مردم (از کارکنان و سهامداران گرفته تا مشتریان و سایر ذی‌نفعان) است و مردم هم هر روز تغییر می‌کنند. اگر تصور کنیم که شاه‌کلید مادام‌العمر مدیریت مردم را پیدا کرده‌ایم، مسیرمان را گم خواهیم کرد. اگر اجازه دهیم غرور بر چشم و گوش و باورهایمان حاکم شود، اجازه داده‌ایم موفقیت‌های گذشته به موفقیت‌های آینده ما آسیب بزند.

اجازه دهید در پایان به آن طرف غرور هم نگاهی بیندازیم و تجربه یک مدیر فروتن را نقل کنیم.

 تجربه بانک انگلیسی در چین

همان‌طور که گفته شد، اعتماد به نفس کاذب و غرور یک مدیر می‌تواند به بهای سرکوب خلاقیت و اظهارنظر کارکنان تمام شود. در طرف مقابل، یک مدیر فروتن می‌تواند فضایی کم‌ریسک و آزاد فراهم سازد که ایده‌های نوآورانه کارکنان شکوفا شود. این موضوع به‌ویژه از آن جهت اهمیت دارد که هر فردی به‌دلیل شخصیت، تحصیلات و تجربیات خود، از دریچه‌ خاص خود به موضوعات نگاه می‌کند و اظهارنظرهای آنها می‌تواند بسیار ارزشمند باشد.

جانگ‌کیو چوی فردی بود که از سنگاپور به چین منتقل شد تا به‌عنوان رئیس جدید واحد مشتریان بانک استاندارد چارترد ایفای وظیفه کند. او فهمید که یکی از انتظارات مرسوم این بانک این است که به شعبه‌های بانک‌ها سر زده و آنها را برای کاهش هزینه‌ها زیر فشار بگذارد (مولفه‌ای از فرهنگ سازمانی موجود در آن بانک). در پی این تصور، کارکنان شعب چند هفته را با اضطراب برای این ملاقات سپری کردند.

اما جانگ‌کیو بر خلاف این تصور و فرهنگ سازمانی عمل کرد. او به‌جای تاکید بر قدرت رسمی خود، به‌صورت سرزده به شعبه‌های بانک سر می‌زد و برای کارکنان آنها صبحانه آماده می‌کرد. سپس از جمع کارکنان می‌پرسید چه کمکی می‌تواند برای بهبود عملکرد شعبه‌ آنها انجام دهد. بسیاری از کارکنان شعب شگفت‌زده بودند و نمی‌دانستند چه واکنشی نشان دهند. اما رویکرد دوستانه جانگ‌کیو اضطراب آنها را فرومی‌نشاند و آنها را به تفکر و بیان ایده‌های خلاقانه تشویق می‌کرد.

جانگ‌کیو طی یک سال از ۸۰ شعبه بانک در ۲۵ شهر چین بازدید کرد. یکرنگی و تمایل او برای کمک به کارکنان باعث شد تا تردیدهای اولیه آنها از بین برود. کارکنان شعب توانستند به مشکلات ساده‌ای اشاره کنند که او به راحتی می‌توانست به حلشان کمک کند (به‌عنوان مثال، آموزش کارکنان برای استفاده از سیستم‌های نوین بانکداری یا ارتقای حافظه کامپیوترها برای امکان نصب نرم‌افزارهای جدید).

بقیه کارکنان ایده‌های نوآورانه بهتری داشتند. به‌عنوان مثال، یکی از شعبه‌های بانک در شانگهای در یک مرکز خرید قرار داشت. کارکنان این شعبه امکان یکسان‌سازی ساعات کار این شعبه با مرکز خرید را درخواست کردند. آنها می‌خواستند به جای ساعات کاری رسمی بانک‌ها با مرکز خرید هماهنگ شوند و حتی روزهای تعطیل آخر هفته را هم سر کار باشند. این ایده عملی شد. طی چند ماه، درآمدهای این شعبه در روزهای آخر هفته از درآمدهای کل روزهای کاری هفته بیشتر شد. چنین ایده‌ای حتی به ذهن جانگ‌کیو هم نمی‌رسید.

جلسات هم‌اندیشی او عملکرد شرکت را به‌طور چشمگیری بالا برد. طی دوران دوساله مدیریت فروتنانه جانگ‌کیو، رضایت مشتریان ۵۴ درصد افزایش یافت. شکایت مشتریان نیز ۲۹ درصد کاهش داشت. در نهایت، نرخ استعفا و تغییر کارکنان که در ابتدا بالاترین میزان بین تمام بانک‌های خارجی در چین بود، به پایین‌ترین رتبه بین تمام بانک‌های خارجی چین کاهش یافت.