ریسکی‌هایی که ارزش خطر کردن را دارد

واکنش‌های حاصل از انواع MBA ها تقریباً به یک شکل گوش کارسون را نواخت : «شما دیوانه هستید!»

به گزارش اقتصاد آنلاین به نقل از دریک آنلاین، با وجود این، رویکرد کارسون به عنوان روشی غیرمتعارف، تاثیر مثبت تقریباً فوری بر تلاش‌های مربوط به مسائل استخدام وی داشت. او احساس استیفای حق می‌نمود و به او الهام شد که در چنین وضعیتی بماند.

هفته کاری کوتاهتر به Treehouse امکان رقابت استعدادها با شرکت‌های مقابل و کسب و کارهایی که در نتیجه آن به موفقیت دست یافته بودند را فراهم آورد. به عقیده کارسون، «ما برخی کارهایی را که به نظر غیرمعمول می‌آمدند انجام دادند. اعتماد به نفس در اخذ تصمیمات صرفاً باور ایده‌های خوب و رخداد آنان بود. افراد باهوش، کارنکردن را نوعی خطر می‌دانستند اما من به کارنکردن سایرین یا تفکر در مورد کارکردن آنها توجهی نمی‌کردم. اگر دلایلی برای باور کاری داشتم، سعی می کردن آن را انجام دهم.»

گریز از مواجهه با قراردادها، به نوعی DNA کارآفرین محسوب می‌شود. گفته می‌شود، کارآمدترین ایده‌ها آنهایی هستند که منطق محکم راهبردی دارند.

به گفته جرج دیب، مدیر شرکت مشاوره Red Rocket Ventures در شیکاگو، به ازای هر ایده خرافی موفق، ایده خرافی ناموفق هم وجود دارد. به عنوان یک استارت‌آپ، شما می‌خواهید که به صورت مداوم مسائل را سرهم بندی کنید و به دنبال راههای نوآورانه باشید. اما همیشه باید بین تک‌روی با مهارت‌های منطقی کسب و کار تعادل برقرار باشد.»

در اینجا به این مسئله می‌پردازیم که چگونه کارآفرینان خلاق ایده‌های غیرمعمول خود را با مانورهای تاکتیکی چشمگیر تغییر می‌دهند و حتی در گام نخست آسیب‌پذیرترین مراحل شروع را از پیش رو بر می‌دارند.

اول، کارمندان

کارسون، به عنوان مدیرعامل Treehouse ساعات کاری کمتر را برای جذب بهترین کارکنان در شرکت جدید خود اجرا کرد. وی همچنین معتقد بود که زمان کار کوتاهتر موجب کارآمدی بهتر افراد می‌شود.

این به نوعی موفقیت محسوب می‌شد اما در عرض دو سال و با ۵۰ کارمند شروع به شنیدن غرغرهایی در مورد مدیران کرد. این همان BS معمول بود و رفتاری که ساختار مدیریتی عادی مایل به ایجاد آن بود. بنابراین، در تلاش برای بهبود اخلاق، او از عنوان مدیریت فاصله گرفت.

پس از آن، کارسون سیستم ایمیل داخلی را که ناکارآمد تلقی می‌شد کنار گذاشت و آن را با پلتفرم اجتماعی که در آن ارتباطات به صورت دسترسی به محض تقاضا جایگزین کرد.

نتایج : با ساعات کاری کمتر، توانستیم بهترین کارمندان را جذب کنیم، افرادی که کار با ما را از طریق گوگل و فیس‌بوک انتخاب کرده بودند. گردش مالی کارکنان پس از چهار سال تقریباً صفر بود. (اکنون کارکنان ۸۰ نفر هستند).

به عقیده کارسون، حذف سیستم ایمیل داخلی به لطف سیستم داخلی حمایتی موسوم به Canopy بود که در آن نظرات و اطلاعات ارسالی برای ارتباط و دسترسی در صورت لزوم است. این سیستم بسیار کارآمد و سرگرم کننده بود و به افراد اجازه تعامل (داخلی) بین خودشان را می‌داد.

او می‌گوید، رهایی شرکت از لایه مدیریتی در عین حال موجب پرورش وفاداری اعتماد محور، کارآیی و سخت‌کوشی شد. هر کسی می‌تواند پروژه پیشنهاد دهد. من فکر می‌کنم که این کار ما را زیرک‌تر نماید. ما همگی در پیشنهاد ایده‌ها آزاد هستیم و در نتیجه آنها به واقع به وقوع می‌پیوندند بدون اینکه مدیران شما را زیر ذره بین ببرند. هنگامی که به کارکنان قدرت بیشتری داده شود، شادتر خواهید بود و شاهد نتایج بهتری خواهید بود.

درآمد ۱۳٫۵ میلیون دلار در سال ۲۰۱۴ و پیش‌بینی دو برابر شدن این رقم در سال جاری، موجب سخت‌تر شدن استدلال می‌شود.

آنها را بابت کار بدون دستمزد مجاب کنید

هنگامی که ماکرو هانسل، Speakr (که در اصل twtMob نامیده می‌شد) را در سال ۲۰۱۰ راه‌اندازی کرد، یک مفهوم صریح در کسب و کار داشت: سرمایه‌گذاری که با کمپین‌های رسانه اجتماعی تاثیرگذار از طریق توییتر برای برندهای Fortune 500 هماهنگ باشد. همچنین او در مورد انواع برنامه‌نویسان، توسعه دهندگان، طراحان و کپی‌رایترهایی که برای کمک به راه‌اندازی نیاز داشت نیز صراحت داشت.

هانسل که به عنوان مدیرعامل شرکت Los Angeles خدمت می‌کرد توضیح داد: «من می‌دانم که پول زیادی برای پرداخت به آنها ندارم و بنابراین لازم است تا دریابم چگونه از منافع آنها بدون پرداخت هزینه زیاد استفاده کنم.»

هانسل IOU ها را بین شش پیمانکار تقسیم کرد. هریک توافقنامه‌ای را امضا کردند که به موجب آن در حال حاضر، شرکت شاهد فروش ۲۵۰٫۰۰۰ دلاری یا جذب نخستین ۱ میلیون دلار در سرمایه‌گذاری مخاطره‌آمیز باشد و آنها می‌توانستند حقوق کامل خود را بابت کار تا آن مرحله به صورت نقدی دریافت کنند یا اینکه متناسب با حقوق خود به علاوه ۲۰ درصد اضافه صاحب سهام شرکت باشند.

به عقیده هانسل، این کار را به گونه‌ای ساختار بندی کردیم که کمترین ریسک را برای هر دو طرف داشته باشد.

نتایج: در اولین سال راه‌اندازی، twtMob به درآمد ۲۵۰٫۰۰۰ دلاری رسید و در عرض ۱۸ ماه نزدیک به دو میلیون دلار فروش داشت.

هانسل می‌گوید، «منابع محدود موجب تصمیم‌گیری بسیار زیرکانه و هوشمندانه ما شد. ما تعداد کمتری از همه چیز ولی با کیفیت بسیار بالا داریم.

اول فروش، بعد تعمیر

سال گذشته، هنگامی که جاینا کوک برای تثبیت الگوی کسب و کار Eventup در شیکاگو به روی کار آمد، یعنی بازار آنلاینی که با برنامه‌ریزان سازگاری داشت، وی دریافت که محصول نقص‌هایی داشت. با وجود این، به جای اینکه اول سعی در تعمیر آنها داشته باشد، فروشندگانی را استخدام کرد و سعی کرد کالاهای معیوب را به فروش برساند. با توجه به سابقه کوک به عنوان مدیرعامل توسعه کسب و کار در Groupon، وی متقاعد شده بود که حرکت صحیح همان استخدام فروشنده برای جمع‌آوری بازخوردهای بازاری است که آنها توانسته‌اند برای تثبیت عملیات Eventup از آن استفاده کنند.

در مورد کوک، موضوع «چالاکی» و در نظر گرفتن نیاز بازار بدون پایبندی سفت و سخت به روش‌های قدیمی مطرح بود، زیرا موجب بروز مشکلاتی شد.

نتایج: استفاده از اطلاعات جمع‌آوری شده به واسطه صدها تماسی که او و کارکنان فروش او طی چند هفته انجام داده بودند، کوکی در نهایت تصمیم گرفت که Eventup برای نجات خود از ورشکستگی کامل نیاز دارد. او شروع به تسهیل ساختار هزینه و عملیات از طریق ابزار جدید مدیریت روابط مشتری نمود.

 او می‌گوید، ما دقیقاً یاد گرفتیم که مشتریان ما بابت آن چیزی که ما پیشنهاد می‌کنیم، پرداخت انجام می‌دهند.

در انتهای سال مالی، درآمد حاصل هفت رقمی بود. مرحله بعدی: فشار برای افزایش سرمایه و توسعه تامین مالی بود.

همه یا هیچ چیز

در نمایشگاه بزرگ تجاری در ۲۰۰۸ همراه با خط واحد کراکرهای خاص غذایی به جای ۶۰ غذای عجیب و غریب استرالیا، همکاران صنعتی، وضعیت روانی کریگ لیبرمن، وارد کننده غذایی را از من جویا شدند.

او گفت، مردم نزد من می‌آمدند و از من می‌پرسیدند که آیا حالم خوب است!

در اوایل همان سال، لیبرمن بیش از ۵۰۰٫۰۰۰ دلار از دوستان و خانواده گرفت و آن را در کسب و کار واردات ۳۴ Degrees به کار بست و به تولیدکننده داخلی کراکرهایی به سبک استرالیایی (ویفر نازک) تبدیل شد. این کار به خرید اجاق‌های گران قیمت از آلمان و نصب آنها در مرکز جدید او در دنور نیاز داشت.

نانوایی‌ها به طور معمول طیفی از محصولات را برای گسترش ریسک و رفع اولویت‌های سلیقه‌ای تولید می‌کردند. اما لیبرمن چیز دیگری بود.

او می‌گوید: «این کار در آن زمان، نوعی قمار بود، زیرا نوع شیرینی کراکر فروش خوبی در ایالات متحده داشت. با وجود این، هزینه ورود به چیزی شبیه آن خیلی زیاد بود و من بر آن باور بودم که تا حدی رقابت را کمتر می‌کرد.»

نتایج: طی یک سال، لیبرمن با انبوهی از سفارشات کلی مواجه شد. به گفته او، ما مدل صحیحی را برگزیدیم. این تصمیم واقعاً سودآور بود و تقریباً در اولین سال و بلافاصله ما به سودآوری سه برابری رسیدیم.

شش سال بعد، با درآمد سالانه مورد انتظاری نزدیک به ۱۰ میلیون دلار، ۳۴ Degrees کراکرهای خود را به خوار و بار فروشان در ۵۰ ایالت و همچنین کانادا توزیع می‌کرد و بر بیش از دو اجاق آلمانی برای همگامی با تقاضا سرمایه‌گذاری کرد.

جراحت و سوختگی

ریسک‌پذیری همان چیزی است که هر کارآفرین آن را به امید ایده‌ای مستقل به جان می‌خرد. با وجود این، گاهی آنها با شکست چشمگیری مواجه می‌شوند.

پایتان را بیشتر از گلیمتان دراز نکنید

دیری نپایید که Wonder، فروشگاه خرده فروشی کودکان در دیرفیلد، ایلینویز برای اثبات قدرت خود اقدام به گسترش بیش از حد کرد. این فروشگاه توسط شین کریستنسن، رئیس گروه سرمایه‌گذار راه‌اندازی شد و واندر بر آن شد تا به فروشگاهی برای انواع خدمات مربوط به کودکان تبدیل شود.

کریستنسن برای افتتاح بیش از ۱۹ مکان در سراسر کشور در عرض پنج سال برنامه‌ریزی کرد. با وجود این، کمتر از چهار ماه پس از افتتاح فروشگاهی در اکتبر ۲۰۱۱، شرکت نتوانست صورتحساب‌های مربوط به سهام فضای ۱۳۵٫۰۰۰ فوت مربعی را پرداخت کند و به ناچار آنجا تعطیل شد.

جرج دیب، مشاور استارت‌آپی در شیکاگو می‌گوید: «جاه طلبی‌های بزرگ قابل تحسیلن است. اما باید درست قدم بردارید تا دچار اشتباه نشوید. من حتی پیش از آغاز به کار آنها می‌دانستم که راهشان به مقصد نمی‌رسد.»