مدیریت بحران به سبک کافئین
داستان شرکت کافئین که یک شرکت فروشگاه‌های زنجیره‌ای قهوه است، زمانی شروع شد که مدیران این شرکت تصمیم گرفتند حوزه کاری محدود قبلی شان را به روستاهای سراسر آمریکا گسترش دهند؛ این حوزه قبلا عبارت بود از: خرید و فروش قهوه و محصولات مرتبط با آن در مناطق شهری. این استراتژی از نظر تئوری کاملا معقول بود، چرا که بخش عمده‌ای از فروشگاه‌های قهوه این شرکت در مناطقی قرار داشتند که صدها کیلومتر از مراکز تولید قهوه در آمریکا دور بود.
به گزارش اقتصادآنلاین به نقل از دنیای اقتصاد، در نتیجه، استراتژی جدید شرکت کافئین با موفقیت چشمگیری در بخش سودآوری شرکت همراه شد، به‌طوری‌که حاشیه سود شرکت در نخستین فصل پس از اجرای استراتژی جدید به بیش از ۱۸ درصد رسید که به مراتب بالاتر از میانگین و معیار مرسوم در صنعت قهوه به‌شمار می‌آید. با این همه، نشانه‌هایی دال بر کاهش کیفیت محصولات و خدمات تولید شده توسط این شرکت گزارش می‌شد که نگرانی‌هایی را برای مدیران شرکت به وجود آورده بود. پس از آماده شدن این گزارش، مالک شرکت و مدیران ارشد آن تصمیم گرفتند روی سه دلیل اصلی نارضایتی مشتریان تمرکز کنند که عبارت بود از: طعم نامطبوع نوشیدنی اسپرسو، کیفیت پایین خدمات و تمیز نبودن محیط فروشگاه‌ها. برای رسیدگی تخصصی به این سه مشکل، کارشناس ارشد کیفیت شرکت به نام سارا، مامور شد ارتباط بین این سه عامل اصلی نارضایتی مشتریان از اسپرسو را کشف کند.
سارا در بررسی‌هایش متوجه شد دلایل دیگری نیز در ایجاد نارضایتی بین مشتریان وجود داشته که مهم‌ترین آنها عدم در دسترس بودن محصولات شرکت و تکمیل نبودن سبد محصولات شرکت در برخی فروشگاه‌ها بود. در کنار این دلیل تازه کشف شده، سارا دریافت که پایین آمدن کیفیت و کمیت پودر قهوه‌ای که اخیرا در بسته‌های اسپرسو قرار می‌گرفت موجب شده بود تا طرفداران این محصول، علاوه بر امتناع از خریدن اسپرسو، از خرید سایر محصولات شرکت نیز خودداری کنند که این مساله کاهش فروش سایر محصولات شرکت کافئین را نیز به‌دنبال داشت.
سارا در گام نخست و با کمک کارشناسان شرکت تحقیقاتی که در این زمینه به شرکت کافئین کمک می‌کرد، کوشید فرآیند تولید اسپرسو را مورد بررسی قرار دهد و متغیرها و عواملی همچون نحوه آسیاب شدن دانه‌های قهوه، فشار آب مورد استفاده در خط تولید اسپرسو، مدت زمان فرآیند تولید و میزان و چگونگی دخالت عامل انسانی در فرآیند تولید اسپرسو را کنترل کند که همگی اینها بر کیفیت این محصول و طعم و مزه آن اثرگذار بود. سارا پس از بررسی‌های جامعی که صورت داد، به مدیران شرکت پیشنهاد داد ماشین‌های نیمه اتوماتیکی را وارد خط تولید کنند که قیمت هر کدامشان ۲۰ هزار دلار بود و به عقیده سارا به‌کارگیری آنها می‌توانست تا حد قابل ملاحظه‌ای بر کیفیت اسپرسو و جلب رضایت بیشتر مصرف‌کنندگان تاثیر داشته باشد.
سارا برای اینکه اعضای هیات‌مدیره را متقاعد کند که تعداد قابل‌توجهی از این ماشین‌های ۲۰ هزار دلاری را بخرند، برای آنها توضیح داد که به کارگیری این ماشین‌ها در خط تولید می‌تواند به کاهش ۵ درصدی هزینه تولید هر قوطی اسپرسو منتهی شود. اگر هزینه تولید هر اسپرسو را ۵/ ۴ دلار در نظر بگیریم، هزینه صرف شده برای این سرمایه‌گذاری هدفمند پس از تولید ۴۰ هزار قوطی اسپرسو، بازخواهد گشت و پس از آن وضعیت این سرمایه‌گذاری از حالت منفی به حالت مثبت تبدیل خواهد شد.
دومین دلیل اصلی نارضایتی مشتریان شرکت کافئین، به پایین بودن کیفیت خدمات شرکت به مشتریان مربوط می‌شد. بخش عمده این نارضایتی، ناشی از طولانی بودن زمان انتظار بین ارائه سفارش محصول و تحویل آن به مشتری بود. سارا پس از بررسی آمار و ارقام مربوط به زمان و چگونگی تحویل سفارش‌ها به مشتریان متوجه شد در شرکت کافئین به عامل زمان به‌عنوان یکی از عوامل دخیل در کیفیت محصولات ارائه شده توجه چندانی نمی‌شده است.
سارا به خوبی نشان داد که مدیران و کارکنان شرکت کافئین می‌توانند با پاسخگویی به این سوالات و شناسایی دقیق عوامل اصلی بروز اتلاف وقت در فرآیند تحویل سفارش‌ها به مشتریان، اقدامات اصلاحی را در این زمینه صورت دهند. به‌عنوان مثال شرکت می‌تواند با به‌کارگیری روبات‌ها به‌جای انسان، برای جابه‌جایی سفارش‌ها در درون خط تولید و در درون فروشگاه‌ها یا اضافه کردن بخش‌های جدید به خط تولید در راستای جلب حداکثری رضایت مندی مشتریان گام بردارد.
سومین دلیل اصلی نارضایتی مشتریان شرکت کافئین، به رعایت نکردن استانداردهای بهداشتی در فروشگاه‌های آن مربوط می‌شد که موجب کاهش فروش آنها شده بود. اگر چه این موضوع در مقایسه با دو عامل دیگر کم اهمیت به‌نظر می‌رسد، اما در واقع باید دانست که به هیچ عنوان نباید در مورد اجرای اقدامات اصلاحی در این زمینه سهل انگاری کرد. یکی از پیشنهادهای سارا برای حل این مشکل، این بود که مدیران با جمع آوری اطلاعات دقیق در مورد زمان و ساعت دقیق پرشمار شدن شکایات و گزارش‌ها در مورد وضعیت بهداشتی فروشگاه‌ها و پراکندگی جغرافیایی این شکایات یک نوع الگوی جغرافیایی و زمانی وضعیت بهداشتی فروشگاه‌های شرکت را شکل دهند و برای حل موردی این مشکلات برنامه ریزی و اقدام کنند.
