نقش مدیران خوب در جذب استعدادها

دیگر جایی برای سیستم‌های جامع مدیریت مشاغل و چشمداشت‌هایی که از استخدام‌های طولانی مدت به‌عنوان جزو لاینفک قرارداد بین کارمند-کارفرما وجود داشت، نمانده است. در عوض عنصر مدیر- کارمند آجر جدیدی در ساختمان یادگیری و توسعه در شرکت‌ها است. مدیران خوب جویندگان کار را جذب می‌کنند؛ عملکرد، تعهد و ابقای کارمندان را مدیریت می‌کنند و همچنین نقش بسیار مهمی در به حداکثر رساندن حس همکاری و کمک کارمندان با شرکت را دارند؛ اما در مقابل، مدیران ضعیف مانعی برای تحقق موارد بالا هستند؛ در معاملات هزینه زیادی برای شرکت به بار می‌آورند و فرصت‌ها را برای همکاری با کارمندان از دست می‌دهند و بیشتر از آنچه تصور می‌کنید به شرکت آسیب می‌رسانند. جویندگان کار، از تازه کار تا مدیر همه بیشتر نگران فرصت‌های یادگیری و پیشرفت هستند تا جنبه‌های دیگر شغل آینده‌شان. این موضوع، از آنجا که یادگیری مداوم، استراتژی کلیدی برای شکل دادن به یک شغل پایدار است، منطقی به نظر می‌رسد. بخش عمده‌ای (به گفته‌ بعضی منابع در حدود 90 درصد) از یادگیری و پرورش در برنامه‌های یادگیری رسمی رخ نمی‌دهد، بلکه بیشتر در حین انجام کار اتفاق می‌افتد - از طریق چالش‌های جدید، وظایف و اظهارنظرهای گسترده، مکالمات و آموزش. بنابراین معمولا مدیران مستقیم کارمندان مهم‌ترین معلمان آنها به حساب می‌آیند. در نتیجه مهمترین ملاک کاندیداهای یک شغل، همکاری با دیگران، احترام گذاشتن و توانایی یادگیری آنها است. از دید کاندیدا، رئیس آینده او، تنها فرد مهم در شرکت است. مدیران همچنین تاثیر بزرگی در آیند و روند کارمندان و ابقای آنها دارند. اولین دلیلی که کارمندی از کارش استعفا می‌دهد رابطه ضعیف او با مدیرش است. هیچکس نمی‌خواهد برای رئیسی کار کند که هیچ اهمیتی به رشد او نمی‌دهد، به او کمکی نمی‌کند و مهارت‌های جدید به او نمی‌آموزد یا توانایی‌هایش را تقویت نمی‌کند و برای همکاری‌اش ارزشی قائل نمی‌شود، البته این چیزی نیست که کارمندی در حین ترک کارش به رئیسش می‌گوید. به هرحال چه کسی می‌خواهد پل برگشت به کارفرمای قبلی‌اش را خراب کند؟ آنها در عوض می‌گویند به خاطر فرصت بهتری در جای دیگر شغلشان را ترک می‌کنند و نتیجه آن می‌شود که شرکتی با مدیران ناشایست و عملکرد آسیب‌رسانشان در ظلمت می‌ماند. صرف نظر از سایر انتظاراتی که شما از مدیرانتان دارید، تسهیل روند یادگیری و رشد کارمند باید یک قابلیت مشخص باشد. تیم تحلیلگر معروف شرکت گوگل داده‌های هزاران کارمند را زیر نظر گرفته و نتایج کارآیی آنها را بازرسی کردند تا دریابند که کدام رفتار، شخصیت موثرترین مدیران را شکل می‌دهد. در لیستی که شامل کمک به رشد و پرورش شغلی نیز می‌شد، مربیگری در صدر قرار گرفت. تحقیقات موسسه گالوپ هم به نتایج مشابهی دست یافته است. آن‌دسته از گروه‌های کاری که در آن کارمندان از سرپرست خود (یا شخص دیگری در محل کار) به‌عنوان فردی تعریف می‌کنند که برای آنها اهمیت قائل است، با آنها درباره‌ پیشرفت کاری‌شان صحبت می‌کند، به‌خاطر رشدی که داشتند آنها را تشویق می‌کند و فرصت‌هایی برای آنها فراهم می‌آورد که یاد بگیرند و پرورش یابند؛ نسبت به گروه‌های کاری که در آن کارمندان این عناصر توسعه‌ای را کمیاب می‌شمارند؛ اخراج و استخدام کمتر، فروش بالاتر و بهره‌وری بهتر و صداقت بیشتری با مشتری دارند. اصل پیتر را به یاد آورید. این عبارت برمی‌گردد به فرآیندی که در آن کارمندان به‌خاطر صلاحیت در شغل فعلی‌شان به‌عنوان پاداش، ترفیع می‌گیرند و به ترتیب شروع به رشد در شرکت می‌کنند تا جایی که دیگر قابلیت شایستگی بیشتر را ندارند. عواقب پیش‌بینی شده‌ این طرح این است که با گذر زمان شرکت انباشته می‌شود از مدیران نالایقی که در کارشان صلاحیت ندارند. مطمئنا شرکت شما نمی‌تواند از عهده‌ این اتقاق بربیاید. برای پرورش کارکنان، لازم است کانون توجه خود را از «چگونه می‌توانم کارآیی عالی را از هر یک از اعضای تیم به دست بیاورم؟» به «چگونه می‌توانم کارآیی عالی را از هر یک از اعضای تیم به دست بیاورم؛ در حالی که به رشد آنها هم کمک ‌کنم» تغییر دهید. مدیران باهوش به خوبی می‌دانند که با کار کردن روی قسمت دوم سوال اخیر می‌توانند به قسمت اول آن نیز پاسخ دهند. مدیر خوب این سوال را می‌پرسد که «چگونه قدرت‌ها، علاقه‌مندی‌ها و اشتیاق‌های کارمندان را در جهت ایجاد بهای بیشتر برای شرکت تحت کنترل درآوریم؟» ایجاد ارتباط سیستماتیک بین عملکرد سازمانی و اهداف توسعه فردی برای یافتن فرصت‌های یادگیری و راه‌های بهتر برای کار کردن، نشانه سازمان‌هایی است که شغل‌های پایدار در آنها ایجاد می‌شود و این سوالی نیست که مدیران سعی کنند به تنهایی به آن پاسخ دهند، بلکه در مورد آن به صورت پیوسته با اعضای گروه بحث می‌کنند. چند روش برای برانگیختن انگیزه یادگیری و رشد جزئیات اخبار مربوط به عملکرد فعلی در سراسر شرکت را با اعضای تیم تقسیم کنید. درباره چالش‌ها و مسیر شرکت شفاف باشید؛ این امر شامل تغییر دادن انتظارات مشتری، رابطه‌های جدید فروشنده، نقشه‌های استراتژیک اولیه و تفکر رهبران برتر درباره‌ تاثیر احتمالی گرایش‌های صنعتی و وضعیت‌ اقتصادی نیز می‌شود. از آنها بخواهید تا پرسش‌ها، افکار و نظریاتشان را درباره این مسائل با شما در میان بگذارند. از شبکه‌های داخلی اجتماعی که محدوده‌ وظایف را مشخص و تقسیم می‌کند در جهت معین کردن مرزهای درک کارکنان از سازمان و کمک به آنها برای یافتن فرصت‌ها و یادگیری، پشتیبانی کنید تا به آنها ارزش بدهند. به جای یک‌بار گفت‌وگو در سال درباره اهداف شغل هنگام بازبینی عملکرد سالانه کارمندان، گفت‌وگوهای کوتاه متناوبی در سرتاسر سال درباره‌ هدف‌های شغلی و علاقه‌مندی‌ها داشته باشید. گفت‌وگوهای کاری پیوسته به کارمندان کمک می‌کند که هدف‌های شغلی خود را تصحیح کنند. با فهم بهتری از هدف‌های یادگیری خود، شما و کارمندانتان در وضعیت بهتری برای به دست آوردن فرصت‌های پرورش‌دهنده هستید. وقتی برنامه تیم کاریتان را طرح‌ریزی می‌کنید نظر کارکنانتان را هم درباره‌ چگونگی همکاری‌شان و هم درباره‌ آنچه که مایلند یاد بگیرند، بپرسید. این عمل، مسوولیت اولیه را برای روشن کردن آنچه که کارمند مایل است یاد بگیرد و نیز ترکیب کردن آنها با یادگیری‌های در حین انجام کار، به او می‌دهد. همچنین به جلوگیری از داوطلب شدن کارمندان برای وظایفی که در آنها مهارت بالایی دارند کمک می‌کند. از کارمندان بخواهید که به‌صورت متناوب شما و اعضای تیم کاری را در جریان آنچه که آموخته‌اند و طریقه‌ استفاده‌ از دانش و مهارت‌های جدیدشان بگذارند. به خاطر داشته باشید که علاوه بر کمک به رشد کارمندان و دنبال کردن هدف‌های یادگیری معنادار، گفت‌وگوهای معمول کاری به پیشرفت در رشد و توسعه کمک می‌کند. این گفت‌وگوها همچنین یادآور تعهد سازمان به یادگیری کارمندان هستند که البته به نوبه خود تعهد کارمندان را هم بالا می‌برند.

نویسنده: Monique Valcour مترجم: مینا افروزی منبع: HBR