مزایای انجام کار به‌صورت مشترک

افراد خبره چه می‌گویند استو فریدمن به‌عنوان استاد مدیریت دانشگاه وارتون و نویسنده «رهبری تمام عیار» می‌گوید: «اشتراکی کردن می‌تواند به دلایل بسیار زیادی صورت پذیرد- یکی از این دلایل می‌تواند حفظ استقلال افراد باشد، یا می‌تواند صرفا برای بر عهده گرفتن شغل دیگری باشد یا می‌تواند با هدف افزایش تجربه صورت گیرد.» لوته بایلین به عنوان استاد مدیریت دانشکده اسلون از دانشگاه ام‌آی‌تی نیز در موافقت با این موضوع اشاره می‌کند: اغلب افرادی که از الگوی اشتراکی کردن کار پیروی می‌کنند به این علت است که به دنبال استرس کمتری در زندگی خود هستند. دلیل آن هر چه باشد، موفقیت این کار به شما و شریکتان بستگی دارد. جوآن ویلیامز، استاد حقوق و موسس مرکز قانون کار نیز بر این باور است که هر کاری می‌تواند به صورت مشترک انجام شود؛ اما تنها در صورتی که به طور هوشمندانه و از روی فکر انجام پذیرد، موفقیت آن تضمین شده است. در اینجا به چگونگی انجام آن می‌پردازیم: انتخاب یک شریک مناسب اگر تصمیمی برای انجام کار مشترک دارید، مطمئن شوید می‌توانید با کسی که کار می‌کنید به راحتی ارتباط برقرار کنید، همکاری کنید و حتی مخالفت کنید. انجام این کار اغلب نیاز به گفت‌وگوهای جدی درباره اولویت‌بندی کارها، سیاست‌های سازمان و مسائل شخصی دارد تا بتوانید اطمینان حاصل کنید که شخص مناسبی برای شراکت انتخاب خواهید کرد، اما در عین حال توقع نداشته باشید که یک شخص ایده‌آل را برای این منظور پیدا کنید. در موقعیت‌هایی که امکان انجام کار به صورت مشترک وجود داشته باشد، با توجه به کاربرد مهارت‌های مکمل و تجربیات و دیدگاه‌های مختلف، اغلب برای اشخاص و شرکت‌ها سودمند خواهد بود. درباره تقسیم کار تصمیم بگیرید ویلیامز می‌گوید چند روش برای تقسیم کار وجود دارد. «مهم این است که بخش‌های مختلف کار ابتدا به‌خوبی فهمیده شوند و سپس می‌توان آنها را به موثرترین شکل ممکن تقسیم کرد.» برخی از افراد کار را این‌گونه تقسیم می‌کنند که هر یک مسوولیت وظایف خاصی را بر عهده می‌گیرند. به این روش «مدل جزیره‌ای» یا «تقسیم کار» می‌گویند. برخی دیگر، با در نظر گرفتن همان کار، به سادگی روزهای هفته را تقسیم می‌کنند (که اغلب تا حدی تداخل نیز دارد). به این شیوه «مدل دوقلوها» گفته می‌شود و اغلب مدل ساده‌تری نسبت به روش اول است. مدلی که انتخاب می‌کنید، به طبیعت شغل شما بستگی دارد و اینکه چه اولویت‌ها و مهارت‌هایی برای هر یک از شما وجود دارد. تا می‌توانید ارتباط برقرار کنید فریدمن می‌گوید: «برای آنکه کار مشترک خوب پیش برود، هر دو طرف باید به طور فعالانه با یکدیگر اطلاعات رد و بدل کنند.» بایلین معتقد است در حالت ایده‌آل بهتر است این ارتباط به صورت رو در رو انجام شود، اما در بسیاری از مشاغل مشترک، از روش‌های دیگری نیز برای برقراری ارتباط استفاده می‌شود مثل ایمیل، تلفن و اسکایپ. اغلب در این ارتباطات درباره اولویت‌های کاری توافق صورت می‌گیرد، درباره موضوعات جدید بحث می‌شود، کارهایی که در صورت لزوم باید کنار گذاشته شوند مشخص می‌شوند و درباره پیشرفت کلی کار اطلاعات مبادله می‌شوند. ویلیامز می‌گوید «نباید هیچ حرفی را ناگفته بگذارید. همه چیز باید کاملا روشن و واضح باشد.» از حمایت مقام ارشد خود اطمینان حاصل کنید زمانی که هماهنگی‌ها را انجام دادید، ‌رییس خود را در جریان بگذارید. ویلیامز می‌گوید «امکان موفقیت در سازمانی که کار مشترک را حمایت نمی کند وجود دارد ولی این امکان در صورتی که مدیرتان مخالف آن باشد وجود ندارد.» از رییس خود بخواهید بازخورد منظم بدهد. درباره نحوه هماهنگی حتما با او در ارتباط باشید. زمانی که فریدمن در شرکت فوردموتور مدیر ارشد بود، دو نفر از روسای او یک کار را با هم به اشتراک گذاشته بودند. او درباره این تجربه می‌گوید «این دو نفر نه تنها به خوبی کار را به طور اشتراکی پیش می‌بردند بلکه هر مرحله از کار خود را با کارمندان دیگر نیز در میان می‌گذاشتند. این کار آنها نه تنها در ما اطمینان ایجاد می‌کرد بلکه در عین حال یاد می‌گرفتیم که انجام کار مشترک ایده خوبی برای خود ما و شرکت است.» انتظارات و احساسات را مدیریت کنید واقعیت این است که تنها رییس شما نیست که باید از موضوعات مطلع شود. همه کسانی که با آنها کار می‌کنید- همکاران، مشتریان، تامین‌کننده‌ها- همه باید بدانند که چگونه به شما دسترسی یابند و در زمان‌های خاص، از چه افرادی می‌توانند انتظار کمک داشته باشند. برخی از افرادی که کار مشترک انجام می‌دهند، یک آدرس ایمیل و شماره تلفن را به اشتراک می‌گذارند. برخی‌ها نیز در هر ایمیلی که ارسال می‌کنند یک رونوشت به شریک خود نیز می‌فرستند. فریدمن می‌گوید «همه اطرافیان شما و کسانی که با آنها در تعامل هستید، باید از لحاظ درک مفهوم و هدف کار متحد باشند.» هرگاه درباره شیوه هماهنگی صحبت می‌کنید باید تمرکزتان بر منافع سازمان باشد. یادتان باشد که دیگران همواره مشتاق هستند که ببینند فعالیت شما چه تاثیر مثبتی بر آنها دارد و اغلب اهمیتی نمی‌دهند که منافع آن برای خود شما چیست. بر تعصبات خود چیره شوید بایلین می‌گوید: یکی از بزرگ‌ترین موانع برای رسیدن به موفقیت در حیطه کار مشترک ویژگی‌های رفتاری دیگران است. واقعیت این است که بعضی‌ها هر گونه هماهنگی را که در آن انعطاف وجود داشته باشد به‌عنوان نشانه‌ای از عدم تعهد شما در نظر می‌گیرند. ویلیامز نیز طی تحقیقات خود بارها با این نمونه برخورد کرده است. به عقیده او بهترین راه برای چالش این‌گونه تعصبات این است که شما خود کارتان را به بهترین نحو انجام دهید. «برای آنها روشن کنید که آنچه را شما انجام می‌دهید مطابق با استانداردهای سازمان در ارتباط با کارمندان کارآمد است.» زمان بدهید وقتی هماهنگی‌هایی را که خود، شریکتان و ‌رییستان فکر می‌کنید موفقیت‌آمیز خواهد بود انجام دادید، آن را به مرحله اجرا بگذارید. قبل از شروع کار زمانی را اختصاص دهید تا کاملا درک کنید تقسیم کار و شیوه برقراری ارتباط چگونه است. بایلین می‌گوید «خوب است به خود کمی زمان بدهید تا با پیچ و خم‌های کار آشنا شوید و بگذارید افراد به آن عادت کنند. بعد از کسب کمی تجربه، اکثر افراد از خود عکس العمل مثبتی نشان می‌دهند.» تفاوتی ندارد که چه مدت است مشغول انجام یک کار مشترک هستید، خوب است به طور پیوسته خود را مورد ارزیابی قرار دهید و تغییرات لازم را برای بهبود عملکرد خود، ‌رییستان و سازمان اعمال کنید. اصولی که باید به خاطر داشت: • وقتی شریک انتخاب می‌کنید، کسی را برگزینید که بتوانید به راحتی با او ارتباط برقرار کنید، همکاری کنید و با او مخالفت کنید. • از ‌رییس خود بخواهید به طور پیوسته فیدبک بدهد- درباره انجام هر نوع هماهنگی، حتما با او در ارتباط باشید. • طوری عمل کنید که کار شما یک نمونه خوب باشد؛ نه تنها در سازمان خود، بلکه برای دیگران و خارج از سازمان نیز تجربه سودمندی به حساب بیاید. • هیچ حرفی را ناگفته باقی نگذارید- به طور پیوسته با شریک خود صحبت کنید. • فکر نکنید تنها با انجام هماهنگی‌های لازم همه چیز خود به خود انجام خواهد شد- با انجام کار خود به بهترین نحو، بر تعصبات خود چیره شوید. • جزئیات کار خود را محتوم و لایتغیر قرار ندهید- بهتر است طوری برنامه‌ریزی کنید که در صورت لزوم بتوانید تغییرات لازم را اعمال کنید. موردکاوی شماره 1 هماهنگی در جهت یافتن بهترین راه حل چند ماهی بود که گرچن اندرسن به عنوان مشاور در شرکت بوز و شرکا فعالیت می‌کرد تا اینکه فرصتی پیش آمد که به او امکان می‌داد که ریاست بخشی از مرکز را بر عهده گیرد. او یکی از مدیران آن مرکز را که نامش جان کاتزنباخ بود و قبلا با او سابقه همکاری داشت می‌شناخت و از اینکه فرصتی دوباره برای همکاری با او فراهم شده بود بسیار هیجان زده بود. اما از طرفی او به تازگی مادر شده بود و فقط می‌خواست 50 درصد از وقت خود را کار کند. خوشبختانه، مشاور دیگری به نام کارولین اولشلگل که تقریبا هشت سال بود با سازمان همکاری می‌کرد نیز علاقه‌مند بود در همین سمت همکاری کند. او در لندن زندگی می‌کرد و اخیرا 80 درصد از زمان خود را به کار اختصاص داده بود. چون به عقیده خودش کارهای زیادی بود که او مایل بود خارج از کار انجام دهد و برای انجام آنها به زمان نیاز داشت. گرچن و کارولین یک بار با هم تلفنی صحبت کردند و هر دو درباره همکاری با یکدیگر نظر مثبتی داشتند و تصمیم گرفتند هر کدام از آنها 50 درصد از کار را بر عهده بگیرند. انجام کار مشترک در شرکت بوز و شرکا معمول نبود، اما مدیران شرکت علاقه‌مند بودند این شیوه را عملی کنند. این دو نفر در ابتدا فکر کردند می‌توانند کار را به صورت منطقه‌ای تقسیم کنند: گرچن می‌توانست منطقه آمریکای شمالی را پوشش دهد و کارولین اروپا را تحت پوشش قرار دهد. اما خیلی زود دریافتند که این نوع تقسیم بندی مصنوعی و ناکارآمد است. در مرحله بعد آنها تصمیم گرفتند روی پروژه‌های مشترک کار کنند و آنها را با هم به انجام رسانند، اما این روش کافی نبود. بالاخره آنها تصمیم گرفتند کارها را به دو قسمت تقسیم کنند: درخواست‌های فوری از مشتریان که ظرف 24 تا 48 ساعت باید به آنها پاسخ داده می‌شد و پروژه‌های طولانی مدت‌تر. درخواست‌های فوری توسط هر کس که درآن زمان در دسترس و آنلاین بود پاسخ داده می‌شد. برای پروژه‌های طولانی مدت تر نیز راه حلی را پیدا کردند که با زمانبندی و همکاری مداوم بتوانند قبل از ضرب الاجل پروژه آن را به انجام رسانند. آنها هر روز از طریق ایمیل با هم در تماس بودند و به گفته کارولین حتی در روزهای تعطیل نیز با هم در ارتباط بودند. نحوه همکاری آنها با هم کم‌کم اعتماد را بین همکاران دیگر نیز به وجود آورد. گرچن درباره نظر همکاران دیگر خود می‌گوید «آنها هیچ اهمیتی به چگونگی تقسیم کار ما نمی دادند. آنچه اعتماد آنها را جلب می‌کرد نتایج حاصل از کار بود.» انجام مشترک کار مزایای غیر منتظره‌ای نیز داشت. به‌عنوان مثال، با توجه به محدودیت زمانی که برای آنها وجود داشت، آنها یکدیگر را مجبور می‌کردند که بیشتر بر اولویت‌ها تمرکز شود. موردکاوی شماره 2 قدم اول، احترام چند سال قبل، رایان فریشمن تصمیم گرفت وارد کار توسعه نرم‌افزار شود به همین خاطر، به عنوان توسعه‌دهنده نرم‌افزار در یک شرکت نوپای کوچک تحت نام روچستر درخواست کار ارائه داد. طی مصاحبه، او دریافت که باید با یکی از کارمندان که به سرطان مبتلا بود کار مشترک انجام دهد. نظر سازمان این بود که او باید در این پست و با همین شرایط کار کند تا زمانی که همکار او دیگر نتواند به‌علت بیماری‌اش با سازمان همکاری داشته باشد. رایان می‌دانست که این یک موقعیت نامتعارف و کمیاب است، اما می‌خواست آن را امتحان کند. او می‌گوید: «فکر کردم این یک موقعیت ایده‌آل برای کسب تجربه شخصی و افزایش مهارت است.» هماهنگی شغلی آنها به همکارش این امکان را می‌داد که زمان مورد نیاز خود را داشته باشد و به رایان نیز این فرصت را می‌داد که از یک کارمند مجرب، بیشتر و بیشتر یاد بگیرد. این دو نفر کارها و مسوولیت‌ها را با هم تقسیم کردند. رایان تمام وقت در دفتر کار می‌کرد، در حالی که همکارش زمانی که می‌توانست کار کند، از منزل خود کار می‌کرد. رایان معتقد است که مهم‌ترین عامل در ایجاد رابطه مناسب میان آنها احترام بود. او می‌گوید: «همیشه پیگیری می‌کردم و مطمئن می‌شدم که او تصمیم نهایی را درباره همه موضوعات جدید در رابطه با توسعه نرم افزار اتخاذ می‌کند. در واقع او بود که کار را از هیچ بنا نهاد. او این را یک موفقیت به حساب می‌آورد و من نیز چنین نظری داشتم.» رایان در عین حال برای جلب اعتماد همکارش نیز تلاش می‌کرد. «باید به او نشان می‌دادم که کدگذاری‌ها و روش‌های او را می‌فهمم. زمانی که بیماری او وخیم‌تر شد، به من و بقیه گفت که نرم‌افزار خود را به دست‌های مطمئنی می‌سپرد. این سخن او برای من ارزش زیادی داشت.» این اشتراک شغلی 9 ماه به طول انجامید تا اینکه همکار رایان بدرود حیات گفت و رایان کارها را به دست گرفت. رایان می‌گوید این تجربه برایش الهام‌بخش بود. او می‌گوید: «همکار من به شغل خود بسیار افتخار می‌کرد و حتی زمانی که خیلی بیمار بود، بهترین کارآیی خود را نشان داد. هیچ‌وقت فکر نمی کردم این تجربه همکاری چنین تاثیر ژرفی بر من بگذارد.»

مترجم: رویا مرسلی منبع: HBR