تعیین نقطه آغاز تغییر در کسب و کار
موفقیت پایدار در کسبوکار نیازمند داشتن یک سازمان با عملکرد مطلوب است. برای اغلب مدیران، چالش موجود بر سر راه ساختن چنین سازمانی، تعیین نقطه آغاز تغییر است.
اینکه آیا یک سازمان باید با شفا‌‌ف‌تر کردن اولویت‌های خود کار را آغاز کند؟ یا نیروهای با استعداد تازه‌ای را به کار بگیرد، محرک‌های تازه‌ای ایجاد کند یا فرآیندهای تصمیم‌گیری را تغییر دهد؟ هر یک از این تلاش‌ها می‌تواند عملی باشد، اما این کارها زمان‌بر هستند و سایر منابع کمیاب را مصرف می‌کنند.
سازمانی با عملکرد بالای مختص خود بسازید
در دیدگاه ما، نقطه آغاز بستگی به سه عامل دارد: عملکرد فعلی سازمان، اهداف بلندمدت سازمان و موقعیت رقابتی آن. به‌عنوان مثال، در صنایع کشاورزی که نسبت به قیمت حساسند، موفقیت یک سازمان نیازمند پایین نگه داشتن هزینه‌هاست؛ اما در صنعتی مانند خدمات و نرم‌افزارهای رایانه‌ای، مشتریان کمتر به ارزانی بها می‌دهند و بیشتر به تطبیق‌پذیری و سازگاری این محصولات با دیگر سیستم‌های خود توجه می‌کنند. به گزارش دنیای اقتصاد، یک سازمان نرم افزاری که به‌صورت مستمر محصولات نوآورانه و شاخصی را ارائه می‌کند، سودآوری و رشد بالاتری را ایجاد خواهد کرد.برای افزایش احتمال موفقیت در کسبوکار، مدیران باید بروندادهای مطلوب خود را به روشنی شناسایی و بر آنها تمرکز کنند. آنها می‌توانند از رویکردی استفاده کنند که ما آن را ناوبر سازمانی می‌نامیم. با استفاده از این رویکرد می‌توان یک مسیر عملی را به سمت نتایج بهتر انتخاب کرد. ناوبر سازمانی به مدیران بالادستی یک سازمان کمک می‌کند که نقاط قوت و ضعف سازمان را تعیین و بروندادهای مهم‌تر را برای ایجاد عملکرد ممتاز در کسب و کار شناسایی کنند.در پانزده سال گذشته، ما در موسسه Bain، صدها سازمان را تقریبا در همه صنایع جهان مورد مطالعه قرار داده و ویژگی‌های سازمان‌های بزرگ را کشف کرده‌ایم. به تازگی ۶۶۵ شرکت در سراسر جهان را مورد مطالعه قرار دادیم و دریافتیم که ۶ برونداد سازمانی زیر، کلید موفقیت در عملکرد هستند:
۱- همسویی با استراتژی شرکت
۲- توانایی اجرای استراتژی با استعدادها، فرآیندها و ابزارهای درست
۳- اثربخشی در تصمیم‌گیری درست در اجرای مناسب تصمیمات
۴- قابلیت تطابق با تغییرات سریع
۵- کارآیی در تحقق بخشیدن به منافع موجود در مقیاس‌ها و قلمروها
۶- تعهد به تلاش مضاعف
سه برونداد نخست (همسویی، توانمندی و اثربخشی) به‌عنوان مبنای عملکرد قدرتمند کسبوکار عمل می‌کنند. در پیمایش ما، شرکت‌های پیشرو در عملکرد به ندرت در این ابعاد عملکرد متوسط به پایین داشتند. سه فاکتور آخر (تطبیق پذیری، کارآیی و تعهد) به‌عنوان شتاب دهنده عمل می‌کنند و به شرکت‌ها مزیت رقابت واقعی می‌دهند. البته مشروط بر اینکه بر مبنای مناسبی بنا شده باشند؛ یعنی سه فاکتور اول را داشته باشند.
چگونگی ارتباط سازمان با عملکرد کسبوکار
هر قدر عملکرد شرکت در این شش بعد بهتر باشد، احتمال آنکه این شرکت تبدیل به یک پیشرو در عملکرد سازمانی شود بیشتر می‌شود. به عبارت دیگر، شرکتی که نسبت به مدیران خود در صنعت عملکرد بهتری در این ابعاد داشته باشد، رشد درآمد، سودآوری و بازگشت سرمایه بهتری را در بازه ۵ ساله دارد. تنها یک‌ششم شرکت‌ها به‌طور مستمر عملکرد مطلوبی در همه این سه معیار داشتند.تحلیل ما از ۶۶۵ شرکت، نشان‌دهنده رابطه مستقیم میان عملکرد سازمان در این بروندادها و احتمال تحقق عملکرد متعالی در این کسب‌وکارها هست. شرکتی که در همه ۶معیار عملکرد مطلوب و بالایی دارد، پنج برابر بیشتر از شرکتی که در این معیارها رتبه بالا ندارد قوی‌تر عمل کرده است. به همین صورت، شرکتی که در هیچ کدام از این معیارها رتبه پایینی نداشته، بخت بیشتری برای رهبری در عملکرد کسبوکار نسبت به شرکت‌هایی که در برخی جهات در پایین نمودار بوده‌اند داشته است.اهمیت نسبی هر برونداد برای یک شرکت ممکن است با گذشت زمان تغییر کند و با تغییر راهبرد و ایجاد قابلیت‌های جدید همراه شود. در ادامه چگونگی تاثیرگذاری این بروندادها بر مدیریت کسبوکار را بررسی می‌کنیم.
• همسویی با اولویت‌های استراتژیک
حتی با یک استراتژی بسیار خوب یک شرکت موفق نمی‌شود؛ مگر اینکه مجری خوبی باشد. یک سازمان باید به خوبی با استراتژی خود همسو باشد. این موضوع با تغییر استراتژی اهمیت بیشتری می‌یابد.برای اینکه تحول عمیق شرکت فورد موتور در سال ۲۰۰۶ آغاز شود، تیم ارشد مدیریت این شرکت با مدیر عامل جدید خود، آلن مولالی یک مسیر استراتژیک را تعیین کرد که بر اساس آن، شرکت برندهای پراکنده و غیر محوری را کنار گذاشت و به توسعه برندهایی برای بازارهای جهانی پرداخت. مولالی دریافت که باید سازماندهی فورد را برای اجرای استراتژی جدید و همسویی با آن تغییر دهد.وی ساختار شرکت فورد را که مبتنی بر واحدهای منطقه‌ای کسبوکار بود تغییر داد و آن را بر اساس کارکردهای جهانی ساختاربندی کرد. این کار شرکت را قادر ساخت که از تعداد چهل پلت‌فرم به ۱۰ پلت‌فرم برسد. مولالی با بازنگری‌های هفتگی عملکرد کسبوکار همسویی با رویکرد جدید را پایش و مدیران خود را ملزم می‌کرد که بحث‌های صادقانه و بازی را درباره مشکلات و مسائل داشته باشند. تنها در چند سال، فورد مجددا به سودآوری رسید و حتی از بحران مالی سال ۲۰۰۸ آسیب ندید.
• توانمندی
یک شرکت برای دستیابی به عملکرد مطلوب باید چند قابلیت کلیدی که برای تحقق راهبردش ضروری هستند تعریف و آنها را مورد تاکید قرار دهد و البته باید در قابلیت‌های دیگر نیز به حد کافی توانمند باشد.موفقیت شرکت کپیتال وان در کارت‌های اعتباری به استراتژی این شرکت مبنی بر تعریف نقش‌های کوچک از مشتریان و متناسب‌سازی پیشنهادهای آنها برمی‌گردد. مدیران این شرکت، تصمیم گرفتند که از سفارشی‌سازی انبوه برای رقابت با شرکت‌های بزرگ مالی مانند امریکن اکسپرس استفاده کنند.
•اثربخشی در تصمیم‌گیری‌های مهم و اجرای آنها
شرکت‌هایی که تصمیم‌گیری‌های بهتر و سریع‌تری انجام می‌دهند و آنها را به‌طور مستمر اجرا می‌کنند، از سایر شرکت‌ها عملکرد بهتری خواهند داشت. اثربخشی در تصمیم‌گیری نیازمند آن است که همه افراد بدانند که چه تصمیمی در حال گرفته شدن است و چه کسی اختیار این تصمیم‌گیری را دارد و بدانند این تصمیم چگونه گرفته شده و قرار است در چه زمانی بهترین نتایج خود را داشته باشد.
• تطبیق‌پذیری در رویارویی با تغییر سریع
شرکت‌ها برای آنکه بتوانند به‌طور مستمر رشد کنند، اغلب نیازمند آنند که سازماندهی‌شان بر اساس محیط پویا و رقابتی انجام گیرد. بهترین سازمان‌ها آنهایی هستند که بتوانند به سرعت تطبیق پیدا کنند. در دو دهه گذشته، شرکت هایر که یک تولیدکننده چینی است، یک نرخ رشد خوب ۲۴ درصد را تجربه کرد. این رشد تا حدی برخاسته از تکامل سازماندهی این شرکت برای تطابق با اولویت‌های هر کدام از مراحل رشد بود. در دهه ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰ زمانی که این شرکت بر دستیابی به کیفیت بالا بر محصولات خود متمرکز شد، پیاده‌سازی یک ساختار کارکردی به این شرکت کمک کرد به استانداردهای عالی دست پیدا کند. در اواخر دهه ۱۹۹۰ و دهه ۲۰۰۰، یک ساختار ماتریسی در این شرکت استقرار یافت و کمک کرد که خط تولید در شرکت‌های مختلف راه‌اندازی شود و به تولید ادامه دهد.از اواخر دهه ۲۰۰۰، هایر با پیچیدگی عجیبی برای پرداختن و پیشی گرفتن از رقبای خود روبه‌رو بود. این شرکت تصمیم‌گیری را به هزاران واحد عملیاتی خود واگذار کرد و آنها را توانمند ساخت که به‌طور مستقیم نیازهای مشتریان را پاسخ دهند و با تامین‌کنندگان همکاری کنند. این تیم‌های میان‌بخشی که متشکل از ۱۰ تا ۲۰ نفر بودند، درآمد مخصوص به اهداف خود را داشتند، بودجه خود را مدیریت می‌کردند و در زمینه هزینه‌ها، استخدام و جابه‌جایی افراد خود نیز مختار بودند.
•کارآیی در تحقق بخشیدن به منافع مقیاس
رهبران هزینه می‌دانند که چگونه پیچیدگی در سازمان خود را ساده کنند و آن را به حداقل برسانند. آنها گام‌هایی را برای ساده‌سازی مدیریت خود طی می‌کنند، فرآیندهای کلیدی را روان‌سازی می‌کنند و همه این کارها با نگاه به کارآیی و بهره‌وری انجام می‌شود.بانک اسپانیایی سانتاندر از مزیت مقیاس محلی برای بهبود کارآیی سازمانی خود استفاده کرد. راهبرد رشد یک بانک شامل ایجاد یک پرتفوی از موقعیت‌های رهبری در بانکداری خرد در اسپانیا، آمریکای لاتین و بریتانیا بود. سانتاندر با بهره‌گیری کامل از مزایای مقیاس خود، فرآیندها را برای افزایش کارآیی در فناوری اطلاعات و عملیات فنی خود استانداردسازی کرد و این استاندارد حداکثر کارآیی را در بسیاری از بانک‌هایی که از سال ۲۰۰۰ مالک آن شده بود اعمال کرد. این رویکرد سانتاندر را قادر ساخت که بانک‌های خرد با عملکرد نامطلوب را تملیک کند و بهبودهای تدریجی در پرتفوی خود ایجاد کند.
• تعهد به عمل بیش از وظیفه
افراد زمانی که احساس مالکیت بر کار خود کنند بیش از وظیفه خود عمل می‌کنند. کارمندان متعهد انرژی خود را بیشتر از افرادی که صرفا راضی هستند معطوف به کار می‌کنند. این موضوع در بخش‌هایی که مبتنی بر خدمات است اهمیت بیشتری دارد. پس جای شگفت نیست که سازمان‌هایی که میزان بالایی از تعهد در کارمندان خود دارند، عملکرد بهتری نسبت به دیگران داشته باشند.
به‌عنوان مثال داویتا که یک رهبر بازار در ارائه خدمات دیالیز به بیماران کلیوی است را می‌توان ذکر کرد. ۱۵ سال پیش، این شرکت به‌صورت گمنام و غیرسودآور کار می‌کرد، در نقدینگی دچار مشکل بود و نیمی از کارکنان، آن را ترک کرده بودند. مدیر اجرایی جدید شرکت، کنت سایری موجبات ساختن یک نوع متفاوت از شرکت را فراهم کرد. سایری داویتا را به‌عنوان یک دهکده تلقی می‌کرد و خود را شهردار آن می‌نامید. وی در تغییر فرهنگ داویتا، مشارکت کارکنان را جلب کرد و هر ساله در داویتا جلساتی با شرکت افراد محلی شعب سراسر کشور شکل می‌گرفت. در این جلسات سایری موجبات توجه به صدها کارمند را فراهم می‌کرد و تعهد بیش از وظیفه آنها را برمی‌انگیخت. این شرکت با تعهدی که ایجاد کرده بود در ۱۵ سال گذشته عملکرد خوبی داشت و درآمد آن به ۱۲/ ۸ میلیارد دلار رسید؛ عددی که پیش از این ۱۵ سال، ۴۵/ ۱ میلیون دلار بوده است. شرکت همچنین از زیان۱۴۷ میلیون دلاری به سود ۷۲۳ میلیون دلاری رسیده است. جابه‌جایی کارکنان نیز در این شرکت کاهش یافته است.
• تعیین آهنگ عملکرد سازمانی متعالی
برای ارزیابی جایگاه کنونی سازمان در دستیابی به هر کدام از ۶ برونداد ذکرشده، باید ارزیابی را از پیمایش کارکنان آغاز کنیم. ترکیب نتایج پیمایش با مصاحبه و سایر روش‌های تشخیصی، امکان ارزیابی را برای ما فراهم می‌کند. یکی از این معیارها می‌تواند شیوه تصمیم‌گیری سازمان و اجرای آن تصمیمات باشد. این ارزیابی غنی صحنه را برای تشکیل جلساتی مهیا می‌کند که مدیران به سه پرسش کلیدی پاسخ دهند:
• چگونه هرگونه شکاف در شالوده خود را برطرف کنیم؟ عملکرد مطلوب پایدار شامل ایجاد یک مبنای محکم است. همان‌طور که قبلا ذکر شد، مدیرانی که از نظر عملکردی رتبه بالایی داشتند به ندرت از نظر عناصر مبنایی همچون همسویی، قابلیت و اثربخشی رتبه متوسط به پایین داشتند.
• چگونه می‌توانیم ضعف‌های خود را برطرف کنیم؟ قرار گرفتن در رده‌های پایین در یک یا حتی دو بعد، بیش از دو برابر شانس سازمان را برای دستیابی به عملکرد بالا کاهش می‌دهد. سازمانی که مبتنی بر خدمات است مانند یک شرکت هواپیمایی باید همسویی قدرتمندی بین بخش های خود داشته باشد. مثلا اگر مهمانداران تعهد کمی داشته باشند ایجاد عملکرد مطلوب دشوار خواهد بود.
• چگونه می‌توانیم از نقاط قوت خود بهره‌برداری کنیم؟ هر چه بروندادهایی که در رتبه‌های بالا قرار می‌گیرند بیشتر باشند، احتمال عملکرد مطلوب در کسبوکار بیشتر می‌شود. برخی سازمان‌ها حتی ممکن است بتوانند از قدرت خود در زمینه‌هایی مانند تطبیق‌پذیری نیز استفاده کنند تا بتوانند ضعف در ابعاد دیگر مانند همسویی را پوشش دهند.
پرداختن به این پرسش‌ها احتمال موفقیت را افزایش می‌دهد. به‌عنوان نمونه، یک شرکت شیمیایی چندملیتی برای چند سال شاهد افزایش هزینه‌ها بود. برخی تلاش‌ها برای کارآمد کردن عملیات‌ها نتوانسته بود برای کاهش هزینه‌ها موفق باشد. رهبران ارشد این شرکت دریافتند که مرزهای کسبوکار با چگونگی ایجاد ارزش در سازمان در شرکت همخوانی ندارد. این موضوع باعث ایجاد سردرگمی و رفتارهای مخرب شده بود و منجر به دوباره‌کاری و افزایش هزینه‌های سربار شده بود.وقتی این کسبوکار رویکرد خود را از واحدهای مبتنی بر دارایی به واحدهای مبتنی بر کارکرد تغییر داد؛ کارکردها هزینه‌های واقعی خود را روشن‌تر نشان دادند و اثربخشی خدمات شرکت مشخص‌تر شد. شرکت تعداد واحدهای سازمانی خود را به یک‌سوم کاهش داد و کارآیی پایداری برای خود ایجاد کرد. شرکت توانست تنها با حل مساله همسویی به بهبود بسیار خوبی در کارآیی خود دست یابد.تغییر نظام‌مند یک سازمان نیازمند اولویت‌بندی جدی است. مدیران باید بتوانند بروندادهای مشخصی را که می‌توانند با پیشرفت در آنها به موفقیت در کسبوکار برسند به روشنی شناسایی کنند. این ۶ برونداد سازمانی می‌تواند دیدگاه خوبی درباره بهترین شیوه استفاده از منابع کمیاب برای ایجاد عملکرد متعالی در اختیار ما قرار دهد.
