ویژگی‌های یک محل کار فوق العاده
فرض کنید پس از آنکه یک روز بعدازظهر از کیبورد خود فاصله گرفتید، کت‌تان را پوشیدید و محل کارتان را به مقصد منزل ترک کردید، سازمان شما دچار یک تغییر شکل جادویی شده و تبدیل به بهترین محل کار در جهان می‌شود.
وقتی که درباره‌ی محل‌های کار فوق‌العاده فکر می‌کنیم، معمولاً شرکت‌های چند میلیارد دلاری به ذهن‌مان می‌آیند که در صدر فهرست سالانه‌ی مجله‌ی فورچون قرار دارند. تصویری که در ذهن‌مان شکل می‌گیرد، معمولاً به این‌صورت است: یک محیط سرسبز وسیع و پر از رنگ‌های مطبوع و دلپذیر؛ جایی که موفقیت، همیشگی است، همکاری موج می‌زند و همه‌ی کارمندان شاد هستند.
به گزارش اقتصاد آنلاین به نقل از تبیان، اما آنچه در واقعیت می‌بینیم این است که فرضیاتی که این تصاویر به وجود می‌آورند، ما را درباره‌ی معنای خلق محیطی فوق‌العاده برای کار کردن گمراه می‌کنند. در سالهای گذشته، دانشمندان حوزه‌های مختلف شروع به بررسی شرایطی که به افراد اجازه می‌دهد موفق‌تر کار کنند، پرداخته‌اند. نتایج این تحقیقات نشان می‌دهد که عوامل ایجادکننده‌ی محیط‌های کار فوق‌العاده نه تنها واضح و مشخص نیستند بلکه اغلب خلاف تصورات ما هستند.
به این پنج افسانه درباره‌ی محیط‌های کار فوق‌العاده توجه کنید:
افسانه‌ی اول: همه همیشه خوشحال هستند
در دهه‌ی گذشته بحث درباره‌ی شادی، ابعاد جدیدی به خود گرفته است. تحقیقاتی که در آزمایشگاه و همچنین به صورت میدانی انجام شده است، حاکی از آن هستند که زمانی که افراد حال خوبی دارند، اجتماعی‌تر، خیرخواه‌تر و حتی خلاق‌تر می‌شوند.
جای تعجب نیست که خیلی از سازمانها تلاش کرده‌اند با جستجوی راه‌هایی برای ارتقاء شادی کارمندان، روی نتایج به دست آمده در تحقیقات سرمایه‌گذاری کنند. به جهات زیادی، این اقدام نشان‌دهنده‌ی روند مثبتی است اما شادی، روی تاریکی نیز دارد.
زمانی که ما شاد هستیم، دقت کمتری داریم، زودباورتر هستیم و خطر ریسک‌های غیرمنطقی بیشتری را می‌پذیریم. نه تنها شادی در محیط کار در مواقعی نقطه‌ی مقابل بهره‌وری است، بلکه احساسات منفی مانند خشم، شرمندگی و خجالت، گاه ارزشمند هستند.
پیدا کردن درجه‌ی درستی از تناسب فرهنگی در هنگام استخدام کار دشواری است. زمانی که کار ساده است و کمتر به تفکر خلاق نیاز دارد، نیروی کار همگن مزایای خود را دارد. اما برای سازمان‌هایی که می‌خواهند پیشروی نوآوری باشند، نمی‌توان این نتیجه‌گیری را تعمیم داد
این احساسات می‌توانند با هدایت کردن توجه کارمندان به موضوعات جدی آنها را بیشتر به کار گره بزنند و به آنها انگیزه بدهند که برای رسیدن به موفقیت، اصلاحات لازم را انجام دهند.
رهبران به جای اینکه به هر قیمتی از حس مثبت محیط کار حمایت کنند، بهتر است به این تشخیص دست یابند که عملکرد عالی نیازمند تعادل احساسات مثبت و منفی است. فشار آوردن به کارمندان برای سرکوب کردن احساسات منفی، دستورالعملی است برای بیگانه کردن آنها با کار.
افسانه‌ی دوم: کشمکش به ندرت پیدا می‌شود.
بسیاری از ما باور داریم که مخالفت‌های سر کار، خوشایند نیستند. این مخالفت‌ها نشان‌دهنده‌ی تنش در روابط هستند، در تمرکز اعضا برای انجام کارشان اختلال ایجاد می‌کنند و در نتیجه به بهره‌وری آسیب وارد می‌کنند. اما تحقیقات دقیقاً عکس این مطلب را نشان می‌دهد: در بسیاری از موارد، مخالفت، محرک عملکرد بهتر است.
دلیل چیست؟ بیشتر مخالف‌های محیط کار در این دو دسته قرار می‌گیرند: کشمکش‌های ارتباطی که شامل تقابلات شخصی یا تفاوت‌های ارزشی می‌شود و کشمکش‌های کاری که محور آنها نحوه‌ی انجام دادن کار است.
بررسی‌ها نشان می‌دهند که همانطور که کشمکش‌های ارتباطی مضر هستند، کشمکش‌های کاری منجر به تصمیمات بهتر و نتایج مالی قوی‌تری می‌شوند. بحث‌های سالم به اعضای تیم این انگیزه را می‌دهند که عمیق‌تر فکر کنند، گزینه‌های جایگزین را با دقت بررسی کنند و از موافقت‌های کورکورانه پرهیز کنند.
بر خلاف برداشتی که خیلی از ما درباره‌ی کشمکش داریم، تجربه‌ی شرکت‌های موفق نشان می‌دهند که اختلاف‌نظر، استراتژی‌های بهتری برای انجام وظایف محوله به کارمندان می‌دهد. محیط‌های کاری که با سرپوش گذاشتن روی مخالف‌ها سعی می‌کند در گروه‌های کاری هارمونی ایجاد کنند، فرصت خلق محیطی را که برانگیزاننده‌ی رشد باشد، از خود می‌گیرند.
افسانه‌ی سوم: اشتباه کم پیش می‌آید
فرض کنید از شما خواسته‌اند مدیریت دو تیم کاری را به عهده بگیرید. قبل از اینکه اولین روز کاری خود را آغاز کنید، گزارشی را دریافت می‌کنید که عملکرد دو تیم در سال گذشته را به صورت خلاصه بیان می‌کند. یکی از آماری که به سرعت خود را نشان می‌دهد این است که در یک ماه مشخص، تیم الف 5 اشتباه و تیم ب، 10 اشتباه داشته است. کدام تیم مؤثرتر کار کرده است؟
در ابتدا پاسخ کاملاً واضح به نظر می‌رسد. البته که تیم الف بهتر بوده است زیرا داده‌ها نشان می‌دهند که آنها نصف تیم ب اشتباه داشته‌اند. اما آیا واقعاً اشتباهات کمتر، بهترین معیار برای موفقیت یک تیم است؟
در اواسط دهه‌ی 90، محققی از دانشگاه هاروارد به نام امی ادموندسون به بررسی عملکرد واحدهای پرستاری در بیمارستان یک دانشگاه پرداخت. آنچه او انتظار داشت بیابد یک ارتباط ساده بود که نشان دهد در واحدهایی که بهترین ارتباط بین مدیران و همکاران آنها وجود داشت، کمترین اشتباهات درمانی روی می‌داد. اما در کمال تعجب، او به نتیجه‌ی کاملاً عکسی دست یافت.
او مشاهده کرد که در بخش‌هایی که ارتباطات بین پرستار و مدیر بهتر بود، تعداد اشتباه‌های درمانی به طرز معناداری بیشتر بود اما نه به خاطر اینکه تأثیرگذاری آنها کمتر بود بلکه به این دلیل که زمانی که اشتباهی روی می‌داد آنها راحت‌تر به اشتباه خود اذعان می‌کردند.
این پژوهش ادموندسون حاکی از نکته‌ی بسیار مهمی است. برای رسیدن به عملکرد عالی، ما باید اشتباهات خود را تشخیص دهیم و از آنها درس بگیریم و برای اینکه این اتفاق در محیط کاری بیفتد و کارمندان مشتاقانه به اشتباهات خود اعتراف کنند، به محیطی نیاز است که کارمند در آن احساس امنیت کند تا بتواند دیالوگهای صادقانه‌ای برقرار کند.
بنابراین ایجاد عملکرد عالی در محیط کار نیازمند بازنگری در شیوه‌ی برخورد ما با مقوله‌ی شکست است. به جای اینکه اشتباه را یک پیامد منفی بدانیم که باید به هر قیمتی از آن اجتناب کرد (و با این کار کارمندان را نسبت به اذعان به اشتباهات خود بی‌میل کنیم)، بهتر است سازمانها، "بهبود یافتن" و نه "بی‌عیب و نقص بودن" را هدف اصلی خود قرار دهند.
افسانه‌ی چهارم: آنها به دلیل تناسب فرهنگی استخدام می‌کنند
سازمانها دیگر نیروی مورد نیاز خود را فقط بر اساس مهارتها یا تجربیات‌شان استخدام نمی‌کنند. سازمانها افرادی را استخدام می‌کنند که شخصیت و ارزشهای آنها همراستا با فرهنگ شرکت باشد. یکی از طرفداران جدی این رویکرد شرکت زاپوس (خرده‌فروش آنلاین کفش) است. البته شرکت‌های دیگری نیز به تحسین مزایای استخدام بر اساس تناسب فرهنگی پرداخته‌اند.
اساس این ایده شهودی است. زمانی که کارمندان نگرش‌های مشابهی با فرهنگ شرکت دارند، احتمال بیشتری برای همراهی آنها و تولید بیشتر وجود دارد. درست است؟
نه الزاماً. نقطه‌ای وجود دارد که در آن شباهت بیش از حد می‌تواند به مانعی برای عملکرد افراد تبدیل شود. یک دلیل این است که شباهت، "خشنودی از خود" به وجود می‌آورد. نتیجه این می‌شود که کارها را به همان شیوه‌های قدیمی انجام می‌دهیم زیرا هیچ‌کس وجود ندارد که ما را به چالش بکشد که متفاوت فکر کنیم.
شباهت همچنین اعتمادبه‌نفس کاذب ایجاد می‌کند زیرا ما در سنجیدن صحت نظرات خود بزرگنمایی می‌کنیم و زمان کمتری را برای فکر کردن درباره‌ی تصمیمات‌مان سرمایه‌گذاری می‌کنیم.
در سال 2009 مطالعه‌ای انجام شد که در آن از تیم‌های سه نفره خواسته شد به همراه یکی از همکاران خود، مشکلی را حل کنند. این نفر چهارم در برخی گروه‌ها به سه نفر هم‌تیمی خود شبیه بود و در برخی تیم‌ها، شخصیت کاملاً متفاوتی داشت.
نتایج تحقیق نشان داد که تیم‌هایی که چهار نفر آن شبیه هم بودند، اعتماد بیشتری نسبت به تصمیمات خود داشتند اما این تیم‌های مقابل (تیم‌هایی که یک نفر با بقیه تفاوت داشت) بودند که بهترین عملکرد را داشتند. افرادی که تازه وارد تیم‌ها شده بودند قدیمی‌ها را مجبور کرده بودند که در فرضیات خود بازنگری انجام دهند و با دقت بیشتری به پردازش داده‌ها بپردازند؛ چیزی که در گروه‌های کاملاً مشابه مورد بی‌توجهی قرار گرفته بود.
بسیاری از ما باور داریم که مخالفت‌های سر کار، خوشایند نیستند. این مخالفت‌ها نشان‌دهنده‌ی تنش در روابط هستند، در تمرکز اعضا برای انجام کارشان اختلال ایجاد می‌کنند و در نتیجه به بهره‌وری آسیب وارد می‌کنند. اما تحقیقات دقیقاً عکس این مطلب را نشان می‌دهد: در بسیاری از موارد، مخالفت، محرک عملکرد بهتر است
پیدا کردن درجه‌ی درستی از تناسب فرهنگی در هنگام استخدام کار دشواری است. زمانی که کار ساده است و کمتر به تفکر خلاق نیاز دارد، نیروی کار همگن مزایای خود را دارد. اما برای سازمان‌هایی که می‌خواهند پیشروی نوآوری باشند، نمی‌توان این نتیجه‌گیری را تعمیم داد. در چنین شرکت‌هایی قرار دادن افراد در معرض دیدگاه‌های گوناگون ارزش بیشتری از چسباندن آنها به یک دیدگاه خاص ایجاد می‌کند.
افسانه‌ی پنجم: دفترهای‌شان پر از اتفاقات جالب هستند
در فهرست‌هایی که در ارتباط ما ایده‌آل‌ترین شرکت‌ها برای کار کردن منتشر می‌شوند، نام شرکت‌هایی مانند توئیتر، زینگا و گوگل به چشم می‌خورد که امکاناتی مانند سالن بولینگ و والیبال، محل‌هایی برای بازی کردن را برای کارمندان‌شان فراهم می‌کنند. با توجه به تعدد توصیفاتی این‌چنینی از شرکت‌هایی که کار کردن برای آنها ایده‌آل است، خیلی راحت می‌توان فرض کرد که باید دفتر کار را به شهربازی تبدیل کرد.
این‌گونه نیست. کارمندان برای اینکه تلاش کنند، به اشیا و امکانات لوکس نیازی ندارند. آنچه آنها به آن نیاز دارند تجربیاتی است که نیازهای پایه‌ای آنها را برآورده کند. تحقیقات دانشگاهی در چندین دهه نشان می‌دهد که ما زمانی بهترین عملکرد را داریم که احساس شایستگی، اختیار و ارتباط با دیگران داشته باشیم.
وجه تمایز محیط‌های کاری فوق‌العاده، تعداد زیاد امکاناتی مانند آنچه اشاره شد، نیست بلکه میزان توجه آنها به نیازهای عاطفی کارمندان و به وجود آوردن شرایطی است که فرد بتواند در آن بهترین عملکرد خود را نشان دهد.خیلی وقت است که وقتی صحبت از بهبود شرایط محیط کار می‌شود، ما به فرضیات‌مان اتکا می‌کنیم. آیا زمان آن نرسیده که چشمان‌مان را به روی حقیقت باز کنیم؟
