عملیاتی فکر کنید، استراتژیک عمل‌کنید

نقش فعالیت‌های پشتیبانی شرکت در استراتژی کسب‌و‌کار چیست؟ تا چندی پیش پاسخ به این سوال نسبتا ساده بود. منابع انسانی وظیفه دارد کارمندان جدید را استخدام و آموزش دهد، منافع ناشی از معاملات را مدیریت کند و بر ارزیابی و شیوه‌های ارتقا در بخش‌های مختلف نظارت کند. بخش فناوری اطلاعات وظیفه پشتیبانی از سیستم‌های کامپیوتری شرکت را برعهده دارد و بخش مالی تمام فرآیندهای مربوط به حساب‌ها، بدهی‌ها و مالیات را برعهده ‌دارند. امروزه آموزش و رشدسازمانی به ارائه برنامه‌هایی می‌پردازد که سازمان از آن طریق به مهارت‌هایی که نیاز دارد دست‌یابد و در این راستا نقش مدیران بخش‌های پشتیبانی پررنگ‌تر از گذشته شده‌است. چگونه فعالیت‌های حوزه منابع انسانی، IT و مالی می‌توانند درعین انجام کارهای معمول خود یک نقش جدید استراتژیک برعهده گیرند؟ به‌‌رغم اینکه در سال‌های اخیر درمورد اهمیت استراتژیک عملکردهای واحدهای پشتیبانی مانند منابع انسانی، مالی و IT مطالب زیادی نوشته شده است، اما در بیشتر شرکت‌ها عمدتا نقشی مبادلاتی برعهده دارند. آنها یک‌سری تقاضاهای روزانه‌را برآورده‌می‌کنند، به الزامات قانونی و نظارتی رسیدگی می‌کنند، درخواست‌های واحدهای مختلف کسب‌و‌کار را باهم هماهنگ می‌کنند و در زمان رخداد فوریت‌ها یا ناهماهنگی‌ها اوضاع را آرام می‌کنند. از این مدیران عملیاتی خواسته ‌می‌شود به کار خود بهبود ببخشند، منظور این است که همین کارهارا با بهره‌وری بالاتر و هزینه‌های کمتر انجام دهند. اخیرا یک جهش بزرگ در توقعات به وجود آمده است. درطول چند سال اخیر مدیران اجرایی، مدیران واحدهای مختلف کسب‌و‌کار و خود مدیران عملکردی از فعالیت‌های پشتیبانی توقع دارند که ارزش‌های بیشتری برای سازمان ایجاد کنند. یعنی از توابع پشتیبانی انتظار می‌رود به‌جای تلاش در ارائه متوازن خدمات به تمام واحدها و بهترین بودن در تمام زمینه‌ها، بیش‌تر هم‌سو با اهداف و استراتژی‌های شرکت عمل کنند، این جهش در سطح توقعات به چند دلیل اتفاق افتاده است. • محیط و الگوهای بازار، پایداری کمتری یافته‌اند و شدت رقابت افزایش یافته است. بسیاری از شرکت‌ها در رویارویی با تغییر در تقاضاهای مشتریان، ظهور رقبای جدید در سراسر جهان و افزایش عدم اطمینان در اقتصاد کلان انتظارات خود را افزایش داده‌اند و به‌تبع آن امروزه عملکردها باید بتوانند مجموعه‌ای پیچیده‌تر از فعالیت‌ها و تخصص‌ها را نسبت به آنچه در گذشته برای مدیریت بخش‌های پشتیبانی لازم بود ارائه دهند. مثلا IT باید سیستم‌هایی طراحی کند که توان استخراج طیف وسیعی از داده‌ها را داشته‌باشد تا بتواند تقاضاهای مشتریان که دائما در تغییر است را پشتیبانی کند. • امروزه فرصت‌ جدیدی برای افزایش نرخ بازگشت سرمایه وجود دارد. در طول دهه گذشته بسیاری از بخش‌ها ازطریق برون‌سپاری و بهبود فرآیندها، در انجام فعالیت‌های روزانه خود کارآمدتر شدند، بنابراین منابع اختصاص داده‌شده به وظایف معمول و تبادلاتی مانند مدیریت منافع، توزیع تجهیزات IT و حل‌و‌فصل اختلافات مالی کاهش یافته است. اکنون این وظایف تنها 30درصد از زمان کارکنان را به خود اختصاص می‌دهد درصورتی که این مقدار در گذشته 70درصد بود. پیشرفت در این زمینه باعث شده مدیران عملکردی بتوانند زمان، توجه و سرمایه بیشتری را به فعالیت‌های استراتژیک که قدرت رقابتی سازمان را ارتقاء می‌بخشد، اختصاص دهند. • فشار بر سازمان برای اجرای بی‌نقص کارها درحال افزایش است. اکثر بخش‌های عملکردی گامی بزرگ برای به حداکثر رساندن بهره‌وری و بهبود عملکرد خود برداشته‌اند، با این حال آنها هنوزهم جای زیادی برای پیشرفت دارند و در این راستا وادار کردن مدیران عملکردی برای دنبال کردن مسیرهایی جدید برای دستیابی به برتری عملیاتی و ارزش بیشتر و درعین حال کاهش هزینه‌ها قرار دارد. • و بالاخره اینکه بسیاری از شرکت‌ها دریافته‌اند آنچه باعث قابلیت ممتاز برخی شرکت‌ها شده، این است که اگرچه تنها فعالیت‌های محدودی در بازار انجام می‌دهند، اما آنها را به طوری استثنایی خوب انجام می‌دهند. مثلا موفقیت آمازون در مهارت ویژه آن در ارتباط آنلاین با کاربران و تکنولوژی‌ها و تدارکاتی است که در اختیار آنها قرار می‌دهد و جای‌پای محکم هیوندا در بازار اتومبیل آمریکا به‌دلیل طراحی ماشین‌های شیک همراه با بهبود منظم در کیفیت بازاریابی خود است، اما با وجود این موفقیت‌ها، مدیران عملکردی آنها با چالشی جدی برای پشتیبانی از این قابلیت‌های پیچیده جدید مواجه هستند و در عین حال نیز نباید به فعالیت‌هایی که پیش از این برعهده داشتند خدشه‌ای وارد شود. همه این عوامل باعث می‌شوند که رهبران عملکردی خود را ملزم بدانند که بیش از گذشته استراتژیک فکر و عمل کنند. آنها کمتر برای انجام کارهای معمول گذشته خود مورد تشویق قرار می‌گیرند و درعوض برای قدرت تاثیرگذاری و تاکید بر فعالیت‌هایی که باعث تمایز ویژه در بازار می‌شود و یافتن راه‌هایی ارزان‌تر و جامع‌تر برای اجرای آنها پاداش می‌گیرند. هر فعالیتی باید نقش‌های خود را در چارچوب ظرفیت‌ها و اهداف کلی سازمان تعریف کند، نه اینکه صرفا به مزیت بخشیدن به عملکرد روزمره خود بپردازد. انتخاب‌ها و تعهدات آیا شما می‌توانید این نقش استراتژیک را بپذیرید و کارآیی خود را بیشینه کنید؟ تنها درصورتی می‌توانید اینگونه باشید که شیوه‌هایی که فعالیت شما بر کسب‌و‌کار تاثیر می‌گذارند را تغییر دهید و بر سکون و ناکارآیی عادت‌ها و روش‌هایی که طی سالیان در شما نهادینه شده فائق آیید و فعالیت‌های استراتژیک را اولین اولویت خود، قبل از فعالیت‌های روزانه و معمولی که تاکنون انجام می‌دادید قرار دهید. همواره تغییر به یک دستورالعمل جدید در کسب‌و‌کار با بیان گزاره‌های ارزشی مورد انتظار از روند جدید آغاز می‌شود: مثلا اینکه شرکت شما چه روشی برای حضور در بازار انتخاب کرده و اینکه تصمیم دارد چگونه مشتریان را جذب کند و نگه‌دارد. در تمام شرکت‌های موفق، گزاره‌های ارزشی دقیقا با مهم‌ترین قابلیت‌ها و ظرفیت‌های شرکت در ارتباط است: یعنی چیزهایی که درطول زمان آموخته چگونه به‌نحوی استثنایی خوب انجام شود. در این میان، مدیران عملکردی در تعریف، ایجاد و نگهداری این ظرفیت‌ها نقش بسزایی دارند. پس شما به یک فهم دقیق از خاستگاه‌های ارزشی شرکت نیاز دارید و ظرفیت‌هایی که در این راستا نیازمند است و نقشی که فعالیت شما در این راستا ایفا می‌کند. در آغاز باید تمام ظرفیت‌هایی که عملکرد شما باعث ایجاد آنها می‌شود را در یکی از سه گروه زیر دسته‌بندی کنید: • ظرفیت‌های پایه‌ای کسب‌و‌کار: ظرفیت‌هایی که تنها برای ادامه حیات یک شرکت لازم هستند. این خدمات شامل لیست حقوق و سیستم‌های محاسباتی پایه‌ای می‌شود که در تمام شرکت‌ها یکسان است و لازمه حیات آنها است اما از طریق آنها نمی‌توان تمایز یا برتری ایجاد کرد. این فعالیت‌ها باید به‌شدت کنترل شوند تا با بهره‌وری بالا انجام‌گیرند و اغلب سعی در برونسپاری یا اتوماتیک کردن آنها دارند تا هم هزینه‌ها را کاهش دهند و هم منابعی آزاد شود تا مدیران عملکردی بتوانند آنها را به ظرفیت‌های مزیت بخش برای کمپانی تبدیل کنند. • ظرفیت‌های رقابتی: فاکتورهایی که شرکت را قادر می‌سازد تا به رقابت با سایرین در صنعت خود بپردازد. مانند ساختار IT یک‌پارچه که برای بقا و موفقیت ضروری هستند و اغلب به‌لحاظ میزان هزینه و بهره‌وری مورد مدیریت قرار می‌گیرند و نه به لحاظ نحوه عملکرد در مقایسه با عملکردهای سطح جهان یا سایر رقیبان در سطح مشابه. • ظرفیت‌های تمایزآفرین: مزیت‌های متمایزی را برای شرکت ایجاد می‌کند که برای غلبه بر رقیبان لازم است. بیشتر این ظرفیت‌ها به‌شکل میان فعالیتی هستند، یعنی سعی می‌کنند تخصص‌های عملکردی متفاوت‌را به‌گونه‌ای با یکدیگر ترکیب و سازگار کنند که شرکت‌های دیگر به سادگی نتوانند از آنها الگوبرداری کنند. برای مثال قابلیت نوآوری که Procter & Gamble داشت، منحصرا مربوط به فعالیت‌های R&D نبود، بلکه تجدیدنظرها در بخش مالی، طراحی محصول، شیوه تولید و تحقیقات همه‌جانبه در بازار نیز درگیر بودند. دستیابی به این ظرفیت‌ها از طریق سرمایه‌گذاری و توجه از سوی تمام فعالیت‌های درگیر صورت می‌گیرد. به‌عنوان یک مدیر عملکردی باید تشخیص دهید که هریک از قابلیت‌های موجود در شرکت شما در کدام‌یک در این گروه‌ها قرار می‌گیرد و منابع سرمایه‌گذاری خود را مطابق با آن متوازن کنید. اغلب این عادت وجود دارد که بر دوگروه اول بیش از آنچه باید سرمایه‌گذاری می‌شود و در نتیجه برای ایجاد ظرفیت‌های تمایزآفرین سرمایه کمی باقی می‌ماند و زمانی که این اتفاق بیفتد یک شرکت به‌راحتی می‌تواند از میدان رقابت خارج شود. بهترین بودن در تمام عملکردها به راحتی امکانپذیر نیست، مهم نیست یک فعالیت چقدر به‌لحاظ تخصصی قانع‌کننده باشد، اما هیچ فعالیتی نیست که بتوانند در همه جوانب ممتاز باشد. درعوض شما نیاز دارید که بدانید هر فعالیت در کدام گروه قرار می‌گیرد. برخی فعالیت‌ها هست که تنها لازم است تاحدی خوب باشند تا بتوانند اهداف گروه خود را تامین کنند. البته اجرای آنچه گفته‌شد می‌تواند مسیر دشواری باشد، چون بسیاری از افراد و واحدهای کسب‌و‌کار که در این راستا با شما همکاری می‌کنند ممکن است این برداشت را داشته باشند که نباید بر توانایی‌های خود برای انجام کارهای روزانه سرمایه‌گذاری کنند، در حالی که در کوتاه‌مدت باید خط مشی خود را بر برتری‌های شخصی در هر کار و فرهنگ سازمان خود پایه‌گذاری کنید، اما در بلندمدت اگر شما یک ایده مشخص از اولویت‌های لازم در مسیر نداشته‌باشید، هرگز نمی‌توانید سرمایه و توجه لازم را برای انجام ضرورت‌های استراتژیک خود بیابید. طرحی از یک مدل عملیاتی با درپیش گرفتن روش آگاهانه‌تر برای هدایت سرمایه‌گذاری‌ها، فشار کاری برای داشتن عملکرد موثر افزایش یافته‌است. یک طرح عملکردی نشان می‌دهد که چگونه می‌توان این کار را انجام داد: چگونه می‌توان بیشترین ارزش را به سازمان رساند، چگونه در این راستا با یکدیگر و با دیگر توابع همکاری کرد و چگونه به‌طور پیوسته عملکرد خود را ارتقا بخشید. در مسیر ایجاد برنامه‌کار باید در حقوق تصمیم‌گیری(چه کسی باید موافقت نهایی را اعلام کند)، فرآیندها و ابزارها تجدید نظر شود. روشی که شما برای سنجش عملکردها چه در سطح اجرای کلی توابع و چه در سطح فعالیت‌های خاص هر تابع به‌کار می‌برید نیز باید به‌طور صریح مشخص شود، این برنامه‌کار باید تعدادی عناصر کلیدی که ممکن است پیش از این بررسی نشده‌باشد را نیز معین کند. برای مثال ممکن است در کنار الگوهای موجود مربوط به تصمیم‌گیری متمرکز و غیر متمرکز به بازنگری در نقش‌ها و مسوولیت‌ها در ساختار سازمانی خود بپردازید. به بسیاری از قابلیت‌های پایه‌ای کسب‌و‌کار می‌توان از طریق برون‌سپاری آنها دست‌یافت. ظرفیت‌های رقابتی که لازمه حضور هر شرکتی در صنعت است، ممکن است به‌طورطبیعی بیشتر شامل فعالیت‌های غیر متمرکز یا خدمات به‌اشتراک گذارده شده باشد. ظرفیت‌های تمایز‌آفرین نیز به سمت بهره بردن از برتری‌های موجود در مراکز جهانی یا ساختار سازمانی که در اطراف آنها طراحی شده تمایل دارند. برای تصمیم‌گیری از همکاری با مدیران کسب‌و‌کار یا هم‌رده‌های خود در سایر بخش‌ها بهره گیرید. مثلا ایجاد ظرفیت برای تولید محصولی متفاوت نیازمند راه‌اندازی فعالیت‌های مشترک در زمینه‌های IT، R&D، بازاریابی و فروش است. بخش بازاریابی و فروش باید در سنجش و اوضاع موجود بازار تقویت شوند تا بفهمند مشتریان دقیقا چه می‌خواهند، بخش R&D و مدیریت محصولات باید براساس این اطلاعات به طراحی ویژگی‌های جدید در محصولات بپردازند و IT نیز باید یک زیربنای اساسی برای پشتیبانی از انتقال اطلاعات و افزایش سطح همکاری میان افراد ایجاد کند. پیشروی از درون اگر شما مدیر عملیاتی هستید، نقش شما بیش از هر زمانی چالش‌برانگیز شده‌است و نقشی اساسی در تمام ابعاد هریک از قابلیت‌های شرکت دارید: شناسایی آنها، طراحی فرآیندها، ابزارها و شیوه‌هایی که استفاده از آنها را کاربردی می‌سازد و اجرای استراتژی از طریق آنها. بنابراین کیفیت مدیریت، مهارت‌ها و دیدگاه‌های استراتژیک شما نخستین منبع نه تنها برای موفقیت عملکرد خود بلکه برای موفقیت تمام سازمان محسوب می‌شود. با منسجم‌تر شدن شرکت، از شما خواسته می‌شود که در ساخت و توسعه ظرفیت‌های تمایزآفرین کمک کرده و سرمایه‌گذاری‌هایی که با ساختار جدید مناسب نیست را کاهش دهید و این یعنی یک تغییر ناگهانی از حالتی که نقش شما اجرای تمام درخواست‌ها بود به یک رویکرد استراتژیک که باید در ایجاد و نگهداری اولویت‌ها همکاری کنید و در مواردی که درخواست‌ها مغایر با اولویت‌ها است به اجرای آنها نه بگویید. یک برنامه عملکردی که به‌خوبی طراحی و مورد اجرا واقع شود می‌تواند همه کارها را آسان‌تر کند. زمانی که توانستید مجموعه‌ای از اولویت‌های مرتبط و صریح را ایجاد کرده و طرحی عملیاتی و قابل فهم ارائه کنید دیگر در عملکرد خود تنها نخواهید بود. باقرار دادن این دو در کنار هم می‌توان درجه بالاتری از همکاری و هم‌سویی میان شرکت مرکزی، مدیران محلی و اعضای تیم شما را ایجاد کرد. وقتی شما به این مهارت دست‌یابید که به قرار دادن اولویت‌های متعدد در دستور کار خود نه بگویید و تنها بر تعداد کمی از قابلیت‌های اساسی تمرکز کنید، یعنی توانایی رهبری شما ارتقا یافته‌ است و زمانی که شرکت در جهت استراتژی ظرفیت‌ها گام بردارد و از صمیم قلب خواهان عملکرد شما در شرکت باشد، شما و تیم‌تان آماده شده‌اید. [2] cross-functional

مترجم: نفیسه هاشم خانی منبع:strategy+business