شیوه‌هایی برای جهت دهی به نوآوری
بازیگران پویای داخلی و تجارت‌مردان بین‌المللی در حال کمک به چین هستند تا محصولات و خدمات نوآورانه را افزایش دهند. در این راستا رقابت فشرده‌ای پیش رو است. راهکار‌هایی برای دستیابی به آن در این مقاله ارائه می‌شود.
.jpg)
چین در حال نوآوری است. برخی از دستاوردهای چین به روشنی قابل مشاهده هستند. دو برابر شدن درصد جهانی اعطای حق انحصاری به سرمایه‌گذاران چینی از سال 2005 به بعد یکی از این نقش‌های روبه رشد شرکت‌های چینی در شرکت‌های مربوط به انرژی بادی و خورشیدی است. سایر تحولات همچون پیشرفت‌های شرکت‌های چینی در تولید محصولات الکترونیک برای بازارهای داخلی و همچنین وسایل پیام‌رسان فوری و بازی‌های آنلاین باید مورد توجه قرارگیرند. مطرح تر شدن نوآوری‌ها سهم شرکت‌های چندملیتی و شرکت‌های داخلی را به شکلی یکسان درآورده است. چینی‌ها از دیرباز به نوآوری از طریق تجاری‌سازی گرایش داشته‌اند و برخلاف شرکت‌های غربی ابتدا محصولات خود را به سرعت وارد بازار می‌کنند و سپس به صورت تدریجی سعی در افزایش کیفیت آنها می‌کنند. سرعت ارتقای کیفیت نسل‌های بعدی این محصولات هم بسیار زیاد است. شرکت‌های چینی همچنین از مزیت دیگری برخوردارند و آن تاکید دولت بر نوآوری به صورت ریشه‌ای است که در 5 سال اخیر به شدت مورد تاکید قرار گرفته است. دولت‌مردان چینی نوآوری را هم برای سلامت اقتصاد کشورشان در درازمدت و هم رقابت‌پذیری شرکت‌های این کشور در سطح جهان لازم می‌دانند. دورنمای نوآوری چین نوآوری‌های چشمگیری در بخش‌های مختلف صنایع چینی در حال رخ دادن است. اگرچه این پیشرفت‌ها معمولا در میان مردم جهان چندان روشن نیستند. بسیاری از رقبای بین‌المللی از پیشرفت‌هایی که چین در عرصه تجهیزات ارتباطاتی و انرژ‌ی‌های جایگزین انجام داده است آگاه هستند. یکی از نمونه‌های جالبی که دولت چین در ساخت و نوآوری یک صنعت انجام داده در سیستم حمل‌و‌نقل آن بوده است، که در سال 2004 یک شرکت فعالیت‌های عظیمی را در عرصه خط‌آهن پرسرعت آغاز کرد. از این سال به بعد ترکیبی از دو سیاست تشویق انتقال تکنولوژی از شرکت‌های چندملیتی (در عوض دسترسی به بازار چین) و تلاش هماهنگ شده در عرصه تحقیق و توسعه به‌وسیله دولت این کشور مورد تاکید قرار گرفت. این سیاست‌ها باعث افزایش سرعت ساخت راه‌آهن پرسرعت در این کشور شد. به جرات می‌توان گفت علت پیشرفت چین در این عرصه پشتیبانی دولت بوده است. قدرت علمی و فنی این کشور درحال رشد است و شرکت‌های چینی روزبه‌روز فناوری‌های تازه‌ای را به ظهور می‌رسانند. البته برخی از نوآوری‌های مورد پشتیبانی دولت ناموفق بوده‌اند؛ مانند تلاش‌هایی برای توسعه یک پروتکل ارتباطات از راه دور مبتنی بر فناوری 3G با نام TDSCDMA و جایگزین کردن استاندارد WIFI با پروتکل امنیتی اینترنت مختص چین با نام WAPI با توفیق روبه‌رو نبود. مزیت شرکت‌های چندملیتی در همین هنگام شرکت‌های چندملیتی با بهره‌گیری از سرمایه‌های جهانی به شکل‌گیری نوآوری در چین کمک می‌کنند. به عنوان نمونه می‌توان به شراکت بین جنرال موتورز و شرکت صنایع خودروسازی شانگهای اشاره کرد که یک خودروی آمریکایی با نام GL8 را برای استفاده در بازار چین برگزید و اخیرا نسخه‌ای از آن در چین برای استفاده توسعه داده شد. این مدل از انتقال فناوری رواج بسیاری یافته است. در واقع بازار خودروهای دارای موتور احتراق درونی همچنان تحت تسلط شرکت‌های چندملیتی است. با اینکه محرک‌ها و تشویق‌های قابل توجهی از جانب دولت چین با امید پیشروی خودروسازان چینی در این زمینه انجام گرفته است، اما قدرت شرکت‌های چدملیتی نشان می‌دهد که چقدر سبقت گرفتن بر صنایعی که بیش از چهل یا پنجاه سال سرمایه دانشی دارند، دشوار است. انتقال مهارت‌های مورد نیاز برای طراحی و تولید سیستم‌های مهندسی پیچیده یک چالش چشمگیر است که نیازمند راهنمایی فرهنگ درست است و زمان می‌طلبد. چهار اولویت برای نوآوران در چین هیچ‌گونه فرمول جادویی برای نوآوری وجود ندارد. این امر برای چین دو برابر صادق است؛ زیرا فرصت‌ها و چالش‌های پیش روی بازیگران محلی و بین‌المللی در چین بسیار متفاوت است. برخی از اولویت‌ها همچون ترویج فرهنگ ریسک‌پذیری و یادگیری پیش روی شرکت‌های چینی قرار دارد. برخی دیگر از اولویت‌ها مانند حفظ اولویت‌های محلی و استفاده از آنها چالشی است که شرکت‌های چندملیتی با آن مواجه هستند. در مجموع این اولویت‌ها شامل برخی متغیرهای حیاتی هستند که تعیین کننده شرکت‌هایی هستند که رهبر انقلاب نوآوری چین خواهند بود. برخی از مهم‌ترین این متغیرها به شرح زیرند: درک عمیق مشتریان چینی پلت‌فرم بازرگانی مبتنی بر وب Alibaba با نام Taobao مثالی بزرگ از محصولی است که به لطف آگاهی‌های عمیق این شرکت درباره چگونگی نارضایتی مشتریان چینی از خدمات و عدم ارتباط موثرشان با تامین‌کنندگان پدیدار شد. موفقیت این سیستم همچنین حاصل از فهم سیستم بانکی پیچیده چین بود. این بازار بزرگ هزاران تولیدکننده چینی را توانمند می‌سازد که مستقیما با مشتریان بالقوه تراکنش داشته باشند. این سیستم که مشابه پلت فرم تجاری eBay است، نوآوری‌های چشمگیر متعددی را برای پشتیبانی از این تراکنش‌ها در بردارد، نوآوری‌هایی مانند توانایی تسهیل پرداخت اینترنتی، انتقال وجوه اینترنتی و حل مشکل تفاوت سیستم بانکی چین با دیگر کشورها. تنها شمار‌اندکی از شرکت‌های چینی می‌توانند به صورت نظام‌مند فهم عمیقی از مشکلات مشتریان داشته باشند. بازیگران صنعتی چین از دیرباز یک تمرکز تولیدگرایانه در به کارگیری مجدد مدل‌های کنونی کسب‌وکار و تحول محصولات به بازارهای روبه رشد دارند. این امر برگرفته از دست برداشتن از تولید و روی آوردن به تولید نیازمند به تحقیق و توسعه بیشتر در داخل چین و همچنین ایجاد بلوغ بیشتر در سازمان‌های بازارمحور چینی است. شرکت‌های چینی باید سعی کنند آگاهی‌ها و دانسته‌های خود را به صورت ترجیحات مشتریان ترجمه کنند و به روشنی بفهمند که سیر تکامل و رشد محیط کسب‌وکار در درون چین چگونه است. این امر نیازمند به کارگیری فنون پیمایشی در کسب‌وکار چین و البته نیازمند افراد با تجربه‌ای است که بتوانند آگاهی‌ها و دانسته‌های کاربردی‌ای را درباره مشتریان استخراج و تحلیل کنند. بسیاری از شرکت‌های چندملیتی این قابلیت را دارند، اما تا چند سال در چین کار نکنند، دانش و روابط لازم برای به کارگیری این مهارت‌ها را کسب نخواهند کرد. راهکار این مشکل (یعنی حضور واقعی در چین) به نظر آسان می‌آید؛ اما بدون تعهد از جانب مقامات ارشد امکان‌پذیر نخواهد بود. بسیاری از شرکت‌هایی که از مدیران به اصطلاح «پروازی» استفاده کرده‌اند در کسب‌وکار در چین شکست خورده‌اند. اما برخی شرکت‌های چندملیتی منابع مورد نیاز برای این کار را تخصیص داده‌اند. برای نمونه، اخیرا به مدیران دو شرکت صنعتی بزرگ برخورد کردیم که از کشورهای غربی برای راه‌اندازی سازمان‌های تحقیق و توسعه در شانگهای به این کشور انتقال یافته‌اند. علت این امر نزدیک‌تر بودن به مشتریان چینی و شبکه موسسات و دانشگاه‌های این کشور است که از استعداد و دانش آنها استفاده می‌کنند. جذب و حفظ دانش و استعدادهای محلی هر ساله بیش از دو هزار دانشجوی دکتری در دانشگاه‌های چین در علوم مختلف فارغ‌التحصیل می‌شوند و تعداد دانشمندان چینی که برای کار به کشورشان باز می‌گردند رو به افزایش است. شرکت‌های چندملیتی هم در پی بهره‌گیری از این بازگشت مدیران و پژوهشگران هستند. شرکت هدریک‌اند استراگلز اخیرا در پیمایشی دریافت که 77 درصد مدیران ارشد شرکت‌های چندملیتی در جذب مدیران در چین مشکل داشته‌اند؛ در حالی که 91 درصد آنها جابه‌جایی کارکنان را بزرگ‌ترین چالش خود در عرصه منابع انسانی می‌دانند. نگهداری نیروها برای شرکت‌های چندملیتی نسبت به شرکت‌های داخل چین چالش بسیار بزرگ‌تری را رقم زده است اما شرکت‌های چینی هم برای حفظ کارکنان خود محیطی همچون مجامع و انجمن‌ها را برای ایجاد وفاداری در کارکنان خود به وجود آورده‌اند. این امر به حفظ برخی کارکنان در سازمان‌های چینی کمک می‌کند، اما ممکن است کافی نباشد. کارکنان مستعد چینی روزبه‌روز فواید ارتباط داشتن با یک شرکت مشهور خارجی را بیشتر درک می‌کنند و تمایلشان به اخذ راهنمایی و آموزش از شرکت‌های خارجی روزبه‌روز بیشتر می‌شود. به همین علت شرکت‌های خارجی که خود را متعهد به ایجاد مسیرهای شغلی مناسب برای کارکنان چینی می‌دانند در مبارزه با رقبای خود در داخل چین بخت بیشتری دارند. در این رابطه طرح‌هایی همچون ایجاد دوره‌های آموزشی یا کارآموزی خانگی با همکاری دانشگاه‌های محلی در چین سودمند بوده است. به عنوان مثال، جنرال موتورز پروژه‌هایی را مورد حمایت مالی قرار داده است که استادان و بخش‌های مهندسی در دانشگاه‌های پیشرو موضوعات تحقیقاتی مورد علاقه این شرکت را پیگیری کند. این شرکت با این کار توانسته روابط نزدیک‌تری با موسساتی که به‌وسیله آنها کارمندان خود را انتخاب می‌کنند به وجود آورد و دانشجویان را حتی پیش از فارغ‌التحصیل شدن برای کار در شرکت خود آموزش دهد. برخی از شرکت‌های چندملیتی نیروهای خبره چینی را با تغییر نقش آنها از نقش پشتیبان برنامه فعلی به نقش‌آفرینی چشمگیر در طرح‌های نوآورانه جدید (که عمده آنها متوجه بازار داخلی چین هستند) برانگیخته‌اند. این رویکرد (که در صنعت داروسازی به شدت در حال رواج است) می‌تواند متضمن درس‌هایی برای سایر انواع شرکت‌های چندملیتی باشد که مراکز نوآوری و تحقیق و توسعه‌ای را در چین در سال‌های اخیر تاسیس کرده‌اند. کلید موفقیت این شرکت‌ها داشتن هدف مشخص (مثلا اینکه آیا این فعالیت از پروژه‌های جهانی پشتیبانی می‌کند یا نوآوری‌های «چین برای چین» را توسعه می‌دهد) همراه با طرحی موفق برای جذب و حفظ نیروهای مستعدی است که برای کار در چنین مراکزی لازم هستند. در بسیاری از موارد در چین می‌توان مشاهده کرد که تجهیزات بسیار خوبی برای تحقیق و توسعه انباشته شده و به علت فقدان نیروی متخصص مورد نیاز برای آنها در چین بدون استفاده مانده است. استقرار یک فرهنگ مخاطره‌پذیر شکست یکی از عناصر لازم برای نوآوری است؛ اما این هنجار در چین وجود ندارد. چین کشوری است که فرهنگ اطاعت و تبعیت از قوانین در بسیاری از شرکت‌های آن حکمفرما است. شکستن این قواعد و حتی تغییر آنها در چین برتافته نمی‌شود و مورد انتظار نیست. برای مبارزه با این نگرش‌ها سازمان‌ها باید راه‌هایی را برای راه‌اندازی طرح‌هایی پیدا کنند که پذیرش بیشتری در میان مردم آن کشور داشته باشد. یکی از رویکردهایی که در این رابطه می‌تواند مورد استفاده قرار گیرد،انتقال ریسک از افراد نوآور به تیم‌های نوآوری است. این کار به‌وسیله یکی از شرکت‌های پیشرو در تولید انرژی خورشیدی با موفقیت انجام گرفت. تقسیم مسوولیت بین افراد تیم وحمایت روحیه جمعی در این تیم‌ها به‌وسیله این شرکت توانست مخاطره‌پذیری را افزایش دهد و امکان تجربه و آزمایش طرح‌های نوآورانه را فراهم آورد. این شرکت از این گروه‌های کاری نوآوری برای توسعه همه چیز، از به کارگیری فناوری‌های کارآتر در باتری‌ها گرفته تا فرآیندهای تولیدی تازه، استفاده کرد. سرعت به نتیجه رسیدن یک طرح نوآورانه در صنایع مختلف متفاوت است. گرایش به این رویکرد شرکت‌های غربی شدت یافته است و چینی‌ها روزبه‌روز نسبت به مشتریان خود هشیارتر می‌شوند و از آگاهی‌ها و یادگیری‌های جدید خود برای توسعه محصولات جدید استفاده می‌کنند. البته این رویکرد در شرکت‌هایی که تحت مالکیت دولت هستند کمتر دیده می‌شود؛ زیرا فرهنگ آنها به شدت سلسله مراتبی و مبتنی بر الگوگیری محض از سازمان‌های موفق است. ارتقای همکاری یکی از موضوعاتی که شرکت‌های چند ملیتی در آن نسبت به شرکت‌های چین مزیت دارند این است که دارای فرهنگ همکاری و تضارب آرا در داخل شرکت‌های خود هستند. این امر می‌تواند منجر به بروز ایده‌هایی خلاقانه و آگاهی‌هایی عظیم شود و فرصت‌های تجاری بسیاری ایجاد کند. در بسیاری از شرکت‌های چینی موانع فرهنگی و سنتی زیادی مانع از این تضارب آرا می‌شود. اگرچه بسیاری از این شرکت‌ها حرفه‌ای‌تر شده‌اند و دانش زیادی در تحویل کالاها با حجم‌های بسیار بالا دارند، توانایی آنها در ارتقای همکاری در سازمان رشد چندانی نداشته است. این فرآیندهای خطی و غیرقابل انعطاف که به‌وسیله چینی‌ها برای ارائه محصولات جدید به بازار مورد استفاده قرار می‌گیرد تجاری‌سازی را به سرعت ممکن می‌سازد و کارآیی را افزایش می‌دهد، اما دست‌به‌دست شدن کارها را افزایش داده و میدان زیادی به انتقال آگاهی‌ها و ایده‌های خلاقانه نمی‌دهد. یکی از شرکت‌های چینی تولیدکننده لوازم الکترونیکی مصرفی بارها سعی کرد که شیوه نوآوری خود را افزایش دهد. مدیر ارشد این شرکت ایده‌های تازه را فراخواند و تلاش‌هایی برای ایجاد فرآیندهای تراز اول را برانگیخت و مورد حمایت مالی قرار داد. با اینکه مهندسان این شرکت نمونه‌های اولیه بسیار با کیفیتی تولید کرده بودند، اما جمع‌آوری ایده‌های مختلف توانست کیفیت را بیش از آن هم افزایش دهد؛ هر چند که این بهبودها چندان چشمگیر نبودند. علت چشمگیر نبودن بهبودهای حاصل از نوآوری در این شرکت می‌تواند فقدان همکاری میان‌سازمانی و اتکا به فرآیندهایی باشد که برای تولید در مقیاس بالا در نظر گرفته شده‌اند. در عمل جنبه‌های فنی و تجاری کسب‌وکار در این شرکت‌ها به شکلی همکاری نمی‌کنند که اجازه ظهور ایده‌ها در بازار را بدهد. با افزایش بلوغ سازمان‌ها در چین کمتر شاهد چنین داستان‌هایی خواهیم بود. چین هنوز در انقلاب واقعی نوآوری باتجربه نیست. زمان می‌برد که چین به عنوان کشوری که دارای فرهنگ نوآوری تدریجی مبتنی بر فناوری است به سمت رواج نوآوری‌های چشمگیر و ناگهانی حرکت کند. دولت نقش قدرتمندی در این فرآیند ایفا خواهد کرد. اما در نهایت اقدامات شرکت‌های داخلی چینی و همچنین شرکت‌های چندملیتی است که سرعت تغییر در این زمینه را تعیین خواهد کرد.
مترجم: محمدجعفر نظری
