چالش‌های پیش روی مدیران جدید

به عنوان یک مدیر جدید، یکی از مشکلات احتمالی که با آن روبه‌رو خواهید شد متقاعد کردن اعضای تیمتان است. بعضی از اعضای تیم از حضور شما احساس ناراحتی خواهند کرد و این احساس خود را با رفتار تندی ابراز می‌کنند؛ برخی دیگر در ظاهر عکس‌العمل نشان نخواهند داد و منتظر می‌شوند تا شکست خوردن شما را ببینند. چگونگی فائق آمدن بر این مشکل، معیاری است برای انتخاب کارآزموده‌ترین فرد. وین کلرک، معاون موسسه Best Companies که به طبقه بندی و ارزش‌گذاری بنگاه‌ها و کارخانه‌ها می‌پردازد و به کارفرمایان در شناخت بهتر مسائل پیچیده و متغیر محیط کار مشاوره می‌دهد، می‌گوید: درک کردن تک تک اعضای تیم مهم و ضروری است. در توضیح این مطلب او اضافه می‌کند که برای شناخت هر یک از آنها وقت بگذارید، بدانید چه چیزی آنها را تشویق به کار می‌کند و راجع به تجربیات خوب و بدشان با هم صحبت کنید. «با انجام این کارها نه تنها تیمتان را به خوبی و به‌سرعت خواهید شناخت، بلکه به نسبت توضیحی که هنگام مصاحبه به شما داده شده، تصور دقیق‌تری از ویژگی‌ها، شرایط و اهداف شرکت به‌دست خواهید آورد.» به عنوان یک مدیر جدید، ممکن است وسوسه شوید که هر چه سریع‌تر کارتان را شروع کنید و بخواهید توانایی‌هایتان را در رسیدن به موفقیت نشان دهید، اما جردن اُکونیر، مسوول کارگزینی شرکت بیمه گروپاما پیشنهاد می‌کند که در این کار عجله نکنید و یک مرحله به عقب برگردید. او می‌گوید: «با مدیر بالادستی خودتان صحبت کنید و آنچه باید انجام دهید را به‌طور دقیقی مشخص کنید. سپس می‌توانید نتایجی را که از این صحبت‌ها و طی این مرحله به‌دست آورده‌اید، با تیمتان در میان بگذارید. به این وسیله آنها از اهداف شما مطلع خواهند شد. در چند ماه اول شروع به کار آهسته پیش بروید و سعی کنید طی این مدت، تیم‌تان و خط مشی شرکت را ارزیابی کنید.» اگر فردی هستید که هیچ سابقه کاری در شرکت مورد نظر را ندارید و تازه به عنوان مدیر آن شرکت انتخاب شده‌اید، در این صورت بدون هیچ پیش زمینه‌ای در مورد تیم کاری، ویژگی و اهداف شرکت شروع به کار می‌کنید، اما اگر یکی از کارکنان سابق شرکت به درجه مدیریت ترفیع یابد، قضیه فرق می‌کند. اگر مجبور باشید بر شخصی مدیریت کنید که قبلا با او در یک رده کاری بودید، با چه مشکلاتی مواجه خواهید شد؟ سارا جنکین، مدیر ارتباطات سازمان سلامت ملی در موقعیت مشابهی قرار گرفته بود که آن را این‌گونه توضیح می‌دهد: در این مورد، داشتن رفتار بی‌طرفانه ‌خیلی سخت بود، چون از یکسو می‌خواستم رابطه دوستی‌ام را با همکارانم حفظ کنم و از سوی دیگر مجبور به حفظ حد و حدود بودم. یکی از همکارانم در انجام کارهایش تمایلی به امتحان شیوه‌های جدید نداشت و اگر انتقادی از او می‌کردم، حساسیت نشان می‌داد؛ خصوصا به‌خاطر اینکه من از او جوان‌تر هستم و قبلا با هم در یک رده کاری بودیم. این مشکل همچنان ادامه دارد؛ اما من سعی می‌کنم که با تشویق و تحسین او به خاطر انجام خوب کارهایش و پیشنهاد دادن ایده‌هایی برای هر چه بهتر کردن بازدهی او طی جلسات، بر این مشکل غلبه کنم. او می‌خواهد که ترفیع یابد، پس من به جای انتقاد از کارهایش، نکات کلیدی و مهم در رسیدن به پیشرفت را به او نشان می‌دهم؛ بنابراین این کار من بیشتر به معنی مشاوره دادن است تا انتقاد شخصی. کارمندان را درک کنید مهم است که به تیمتان نشان دهید که شما طرف آنها هستید. کلارک تذکر می‌دهد که اگر از اعضای سابق شرکت هستید که به درجه مدیریت ترفیع یافته‌اید، نگذارید این ترفیع رابطه شما را با دیگر اعضا تحت تاثیر قرار دهد. اگر طرز رفتارتان را با دیگران تغییر دهید، این رفتار غیرطبیعی به نظر خواهد آمد و شما با این کار آنها را از خود خواهید راند. به افراد تیمتان نشان دهید که برایتان مهم هستند و از این موقعیت جدیدتان برای رسیدن به اهداف آنها استفاده خواهید کرد. یکی از مزیت‌های ترفیع داخل مجموعه این است که به ویژگی‌های تیم آگاهید. اُکونیر می‌گوید از آنجا که در کنار این افراد و تیم کار کرده‌اید، به خوبی از توانایی‌هایشان آگاهید و می‌توانید در حالی که روی نقاط ضعفشان کار می‌کنند به آنها در به‌کارگیری توانایی‌هایشان کمک کنید. اگر به عنوان فردی خارج از مجموعه به سمت مدیریت انتخاب شده‌اید، رسیدن به این شناخت و آگاهی زمان بر خواهد بود. اینکه به درجه مدیریت رسیده‌اید، به این معنا است که تخصص لازم را دارید، ولی رهبری کردن یک تیم طیف وسیعی از حداقل مهارت‌های مشخص و لازم را می‌طلبد. تام استانتون، ناظر مالی یک روزنامه ملی، این احساس را داشته که جنبه‌های روانشناختی این موضوع در ابتدا سست کننده هستند. او در توضیحات خود گفته، احساس کردم که کم تجربگی‌هایم در مراحل اولیه خودشان را نشان دادند. یکی از کارکنان کم کاری می‌کرد و نتوانستم به موقع در برابر آن عکس‌العمل نشان دهم. وقتی به خاطر کم کاری و نتایج کار، با او برخورد کردم، خیلی سخت بود که عکس‌العملی نشان دهم که موجب رنجش کسی نشود. من یاد می‌گیرم که چگونه دیدگاهم را نسبت به شخصیت‌های مختلف در تیم تغییر دهم؛ ولی در این راه آزمون و خطا‌های زیادی وجود دارد. تنها پیشنهادی که دارم این است که از مدیر خودتان یا حتی منابع انسانی در این راه کمک بگیرید و بخواهید که حمایتتان کنند. با این کار ممکن است نگران این باشید که بی‌مهارت به نظر بیایید، اما من مطمئن هستم آنها ترجیح می‌دهند که از آنها کمک بخواهید تا این که دچار اشتباه شوید. کلارک موافق است که مشورت کردن اهمیت زیادی دارد. او می‌گوید اگر نمی‌خواهید مدیر داخلی شرکت بداند که شما با مشکلی مواجه شده‌اید، می‌توانید با شخص دیگری در آن سازمان که به او احترام می‌گذارید و می‌دانید که شما را راهنمایی می‌کند در این باره مشورت کنید. حتی می‌توانید با شخصی از سازمان دیگر که او را تحسین می‌کنید و او راجع به صنعت و کسب‌وکار شما اطلاعاتی دارد، در این باره مشورت کنید. طی ماه‌های اول چیزهای زیادی برای یاد گرفتن وجود دارد و درک چگونگی تشویق تیمتان یکی از موضوعات بسیار مهم است. ارتباط با افراد در این میان نقشی کلیدی دارد و با اینکه عاقلانه نیست درگیر زندگی شخصی افراد تیم شوید، اما اهمیت نشان دادن به این موضوع مهم است. کلارک می‌گوید تمرکز بر رفاه کارمندان به‌طور باور نکردنی مهم است. داشتن روحیه ضعیف کاری تقریبا همیشه ناشی از مدیریت بد مدیرانی است که تیمشان را درک نمی‌کنند یا با آنها خوب ارتباط برقرار نمی‌کنند و این به نوبه خود می‌تواند تاثیرات منفی بر کسب‌وکارتان داشته باشد. اگر آنها ناراحت باشند یا استرس داشته باشند، عملکرد خوبی نخواهند داشت. به کارمندان فرصت بدهید از یک نظر، توجه نکردن به وظایف کارمندان می‌تواند چالش انگیز باشد. سو بینکز، مدیر اجرایی شرکت آموزش مدیریتی Roffey Park توضیح می‌دهد که موظفید کارها را به کارمندان دیگر نیز محول کنید، نه اینکه انجام تمام امور را خود بر عهده بگیرید. این می‌تواند برای مدیران جدید، کار سختی باشد؛ چون بیشتر وقت خود را صرف کار می‌کنند تا با انجام کارهایشان به نحو احسن به رسمیت شناخته شوند، اما این شناخته شدن زمانی میسر خواهد شد که دیگر اعضای تیم نیز کارشان را به‌خوبی انجام دهند. استانتون معتقد است که محول کردن وظایف به دیگر اعضا نیازمند سازگاری فکری است، اما خیلی مهم است که مدیران در واگذاری امور اعتماد به نفس داشته باشند. گاهی اوقات توضیح دادن چگونگی انجام کاری به یک شخص حدود 5 ساعت از وقت من را می‌گیرد و اکثر اوقات با آن کار درگیر می‌شوم و می‌خواهم خودم آن را انجام دهم، چون در این صورت نصف آن زمان نیاز است؛ اما باید مکررا به خودم یادآور شوم که با اعتماد کردن به تیم و با صبور بودن باعث می‌شوم که در نهایت آنها کارآمدتر شوند. چالش دیگر کنار آمدن با اعضای ثابت و قدیمی تیم است که مدت زیادی است در آن شرکت مشغولند و هیچ میلی به تغییر و امتحان شیوه‌ها و راهکارهای جدید ندارند. از آنجا که ممکن است متقاعد کردن این افراد برای چابک‌تر بودن و امتحان کردن چیزهای جدید، ممکن است کمی سخت باشد، اُکونیر پیشنهاد می‌کند که در اینگونه موارد با ملایمت رفتار کنیم. او می‌افزاید: برگزیدن مدیر جدید برای تیم جدید تغییر بزرگی است؛ بنابراین در ابتدا توقع زیادی از آنها نداشته باشید و عجولانه عمل نکنید. ایده‌های جدیدتان را یکی یکی و قدم به قدم با آنها در میان بگذارید. او پیشنهاد می‌کند که برای استفاده از تجربیات اعضای قدیمی و ثابت تیم اشتیاق نشان دهید. آنها تجربیات زیادی دارند، پس سعی کنید در مورد مسائل با آنها مشورت کنید. با این روش احساس خواهند کرد که برای شما و آینده شرکت مهم هستند و بی‌هیچ تردیدی تغییراتی که در شرکت ایجاد می‌کنید را قبول خواهند کرد، مخصوصا در مورد تغییراتی که در تصمیم‌گیری برای آن مشارکت داشته‌اند. با وجود این چالش‌ها، مدیر شدن موقعیت مهیجی است، ولی مراقب باشید که به خاطر این مشکلات از اشتیاق به کار و جدیتتان کم نشود. کلارک می‌گوید وقتی مسائل مربوط به کار و کارمندان را در سازمان‌ها بررسی می‌کنیم، می‌بینیم که بزرگ‌ترین کاستی‌ها بعد از 6 ماه اول انتصاب مدیران بروز می‌کند؛ چون دیگر دوره خوشگذرانی به پایان رسیده و شما شروع به بررسی کاستی و اشتباهات موجود در تیم و شرکتتان می‌کنید. برای غلبه بر این مشکل می‌توانید یک برنامه اجرایی 6 تا 12 ماهه ایجاد کنید و در آن کارهایی که برای موفقیت شرکت می‌خواهید انجام دهید، اهدافتان در رشد شغلی خود و روابط کاری را مشخص کنید. به این وسیله اهدافی که منجر به رضایت کاری می‌شوند، برایتان مشخص خواهند شد.

مترجم: منصوره محمدپور منبع: standford