چگونگی تقویت شرکت‌ها دربازارهای نوظهور

وقتی در سال 1993 مدیریت بخش آسیا-اقیانوسیه شرکت هینز را پذیرفتم، درآمد این شرکت از این بخش از جهان چندان درخشان نبود و من هم بیشتر کشورهای این منطقه را از نزدیک ندیده بودم. مدت کوتاهی بعد از گرفتن پستم، سفر به این کشورها را آغاز کردم و این کار واقعا ذهن مرا باز کرد. ابتدا برای بازدید یک کارخانه کوچک تولید غذای کودک که در چین راه‌اندازی کرده بودیم، رفتم. برای رفتن به آن نقطه هیچ جاده تکمیل شده‌ای ساخته نشده بود و مجبور بودم با قطار بروم که یک قطار انگلیسی بسیار قدیمی و متعلق به دهه 30 بود و مسافران روی منقل‌های زغالی انتهای واگن‌ها غذا درست می‌کردند. از تعداد دوچرخه‌هایی که در راه دیدم مبهوت شده بودم. به بازارهایی رفتم که دام زنده در آن می‌فروختند و البته غذاها و آداب و رسومی را دیدم که با آنها کاملا بیگانه بودم. چین، هند، روسیه و‌اندونزی با بازارهای اروپای غربی و آمریکای شمالی که شرکت هینز در آن زمان بر آنها متمرکز شده بود، کاملا فرق دارند. اما حتی در اولین بازدیدم از این کشورها دریافتم که این کشورها می‌توانند نماینده آینده کسب‌وکار ما باشند. طبقه متوسط به تدریج در این کشورها شکل می‌گرفت و مردم این کشورها کم کم به انگیزه‌ها و تمایلاتی مشابه مردم آمریکا روی می‌آوردند، یعنی خواستار همان سطح از تنوع و تسهیلات بودند. دستاوردهای کلیدی از بازارهای نوظهور در آن روزها، بیشتر کسب وکارهایی که در بازارهای نوظهور ایجاد کرده بودیم کوچک بودند و برای ما محل آزمایش بودند؛ اما مشخص بود که رشد ما در کشورهای توسعه یافته رو به افول است و این بازارهای نوظهور منبع رشد جدیدی خواهند بود. اگرچه این کشورها را هنوز «بازارهای نوظهور» می‌نامیم، اما من فکر می‌کنم این عنوان دیگر درست نیست. واضح است که اقتصاد این کشورها به طور کامل توسعه نیافته، اما زیرساخت‌هایی که ایجاد کرده‌اند - مانند جاده‌ها و فرودگاه‌ها - در سطح جهانی است و برای کسب‌وکارهای مشتری‌مداری مانند ما، این بازارها نقطه اصلی تمرکز هستند. طولی نکشید که من مدیرعامل کل شرکت شدم و خیلی سریع اولین استراتژی بلندمدت بازارهای نوظهور را با تاکید بر قانونی 3 وجهی ایجاد کردیم. اولین وجه این قانون «کاربردپذیری» است: باید مطمئن باشیم که محصول تولیدی ما با فرهنگ محلی همخوانی دارد. ما نوعی سس کچاپ در چین می‌فروشیم؛ اما چاشنی غالبی که در آن منطقه مصرف می‌شود، سس سویا است و اگر ما بخواهیم در رقابت پیروز باشیم، باید در سس‌های خودمان این چاشنی را به کار ببریم. همچنین باید بدانید تصورتان در مورد کاربردپذیری یک کالا، در میان افرادی که کالای خود را به آنها می‌فروشید، متفاوت است. مثلا در کره جنوبی، سس کچاپ را روی پیتزا استفاده می‌کنند که از نظر من غیرقابل تحمل بود یا در فیلیپین سس کچاپ را با موز درست می‌کنند که از نظر من خوب نیست؛ اما وقتی مشتریان فیلیپینی آن را می‌پسندند در این منطقه کاربردپذیری پیدا می‌کند. دومین وجه، «دسترس‌پذیری» است. یعنی باید مطمئن باشید که کالاهایتان را از طریق کانال‌هایی می‌فروشید که مناسب جمعیت محلی است. مثلا در آمریکا ما محصولاتمان را در فروشگاه‌های مدرن و سوپرمارکت‌های بزرگ می‌فروشیم. اگر شرکتی محصولات خود را به وال مارت ارائه می‌کند، این محصولات 100 درصد دردسترس مشتری هستند؛ اما در کشورهای نوظهور این‌گونه نیست. در‌اندونزی، کمتر از یک سوم مردم برای خرید مواد غذایی به سوپرمارکت‌های مدرن مراجعه می‌کنند و هنوز ترجیح می‌دهند از مغازه‌های کوچک یا بازارچه‌های محلی خرید کنند. در چین سوپرمارکت‌های زنجیره‌ای 50 درصد، در روسیه حدود 40 درصد و در هند کمتر از 15 درصد سهم دارند. سومین وجه «قدرت خرید» است. باید بدانیم که مردم غرب در مقایسه با مردم دیگر نقاط دنیا وضعیت مالی بهتری دارند و ممکن است چیزهایی که ما به آن اهمیت نمی‌دهیم - مانند یک بطری بزرگ سس سویا - برای آنها کالای لوکسی باشد که توانایی خرید آن را نداشته باشند. بنابراین نمی‌توانید خارج از بازار قیمت‌گذاری کنید. ما با ارائه بسته‌بندی‌هایی در سایزها و دستور تهیه‌های مختلف، به این مساله پرداختیم. به عنوان مثال، در‌اندونزی سس سویا را در بسته بندی‌های کوچک می‌فروشیم - در‌اندازه‌ای که مردم غرب سس همراه با غذا را که از رستوران می‌خرند، دریافت می‌کنند. در کشورهای توسعه یافته، این‌اندازه کاربرد ندارد؛ اما در‌اندونزی توانسته ایم میلیاردها بسته از این سس را به فروش برسانیم؛ چون قدرت خرید آن وجود دارد. چند سال بعد از اینکه استراتژی سه وجهی شرکت را به کار گرفتیم، من بند چهارم یعنی «وابستگی» را هم به آن اضافه کردم؛ به این معنی که کارمندان و مشتریان محلی شما، احساس نزدیکی با برند شما داشته باشند و از نحوه زندگی آنها آگاه باشید. به همین دلیل است که برای اداره کسب‌وکارمان در بازارهای نوظهور از مدیران محلی استفاده می‌کنیم. من معتقدم آنها مشتریان و کارمندان محلی را به خوبی می‌شناسند و هر گاه بخواهیم مهارت‌هایی مانند بازاریابی یا مدیریت مالی یا اجرای روش‌های خاص انجام کسب وکار را توسعه دهیم، تیمی از افراد ارشد خودمان را می‌فرستیم تا به مدیران محلی آموزش دهند. در برخی موارد، برند هینز را وارد بازاری می‌کنیم و تلاش می‌کنیم به طور اساسی آن را تثبیت کنیم. مثلا چند سال پیش این کار را در مورد غذای کودک در چین انجام دادیم. در اواسط دهه 80 میلادی پروژه را آغاز کردیم و امروز غذای کودک هینز، یک برند اصلی در چین است؛ اما بیشتر مواقع امتیاز برند دیگری را می‌خریم و بعد محصولات خودمان را ارائه می‌کنیم. به عنوان مثال، طی سال گذشته، هینز برندهای کوئرو در برزیل و فوداستار در چین را خریده است. استراتژی ما به گونه‌ای است که برندهای قدرتمند را که مدیریت داخلی خوب دارند و ما را وارد کانال‌های درست می‌کنند، خریداری کنیم. سپس می‌توانیم فروش برندهای دیگر، از جمله هینز را از طریق همان کانال‌ها آغاز کنیم. رویکرد ما برای ارزیابی مالکیت‌ها در بازارهای نوظهور با رویکردی که در اقتصادهای توسعه یافته داریم، کاملا متفاوت است. البته برخی برنامه ریزی‌ها یکسان هستند: ما به دنبال معیارهای عملیاتی کسب وکار هستیم؛ اینکه آیا رشد می‌کند؟ آیا همکاری مشترک در آن وجود دارد؟ آیا می‌توانیم آن را مدیریت کنیم؟ آیا با کسب وکار هسته‌ای ما تناسب دارد؟ این برنامه‌ریزی‌ها برای تملک در کشورهای نوظهور پیچیده می‌شوند؛ چون واقعا باید مطمئن باشید که در آن حوزه رشد وجود دارد یا نه و بنابراین باید به روند مصرف سرانه، محیط کلان و وضعیت کلی فهرست کالاها توجه کنید. بعد از آن، مجموعه ثانویه‌ای از مسائل مربوط به برنامه‌ریزی وجود دارد که در مقایسه با کارهایی که در کشورهای توسعه یافته انجام می‌دهیم، متفاوت است. مثلا ما چگونگی ورود یک شرکت به بازار، نظام مالیاتی، فضای قانونی، روند تغییر نرخ ارز و شرایط سیاسی را بررسی می‌کنیم و آن را با شرایط آمریکا مقایسه می‌کنیم. این مسائل اغلب در کشورهای توسعه یافته حل شده‌اند، اما در کشورهای نوظهور باید توجه ویژه‌ای به آن کرد. این فرآیند ممکن است بسیار وقتگیر باشد که این موضوع باعث می‌شود در تملک شرکت‌ها دچار مشکل شویم. اما این مسائل اهمیت زیادی دارند. ما مجبور شدیم قراردادهایی را در اوکراین، ویتنام و چند بازار دیگر لغو کنیم؛ چون برنامه‌های ما نشان می‌داد در تلاش برای ایجاد بازگشت سرمایه قابل قبول در این بازارها، ریسک زیادی وجود دارد. شاید مهم‌ترین فاکتور در ایجاد یک کسب وکار در بازارهای نوظهور برای مدیران، شناسایی ریسک‌ها باشد. ما سعی کرده ایم این موضوع را با تنوع‌سازی مدیریت کنیم. در سال‌های گذشته، به طور کاملا مساوی در کشورهای بریک (برزیل، روسیه، هند و چین) به اضافه‌اندونزی و ونزوئلا سرمایه‌گذاری کرده‌ایم. همچنین سرمایه‌گذاری در آفریقای جنوبی و مکزیک را نیز آغاز کرده‌ایم. این تنوع‌سازی علاوه بر ریسک‌های سیاسی، ریسک‌های ارزی را که نیازمند مدیریت مالی ماهرانه است نیز کاهش می‌دهد. به هر حال، در این کشورها باید بدانید که چه زمانی ریسک از مزایای احتمالی بیشتر است. به عنوان مثال، در دهه 90 میلادی کسب وکار واقعا خوبی را در زیمبابوه داشتیم، اما اواسط دهه گذشته، بی ثباتی شدید سیاسی و کاهش نرخ ارز این کشور باعث شد از بازار آن خارج شویم. به هر حال، ما به طور کلی بر بلند مدت متمرکز می‌شویم. ما یاد گرفته ایم که برای موفق شدن در اقتصادهای نوظهور، باید «ریسک شناس» باشیم، نه «ریسک گریز». ‌اندونزی مثال خوبی در این زمینه است. در سال 1999 کسب وکار بزرگی را در این کشور خریداری کردیم. روند دموکراسی‌سازی و برگزاری انتخابات تازه در این کشور آغاز شده بود. در آن شرایط بی ثبات، هیچ کس فکر نمی‌کرد که‌اندونزی مکان مناسبی برای سرمایه گذاری یک شرکت آمریکایی باشد. امروز کسب وکار 80 میلیون دلاری ما به یک پروژه 400 میلیون دلاری تبدیل شده است. کلید دیگری که برای رشد در بازارهای نوظهور وجود دارد، این است که محصولات را مطابق سلیقه مشتریان محلی متناسب سازی کنیم. من خودم همیشه تلاش می‌کنم بسیاری از محصولاتی را که وارد بازار می‌کنیم تست کنم و مدیران محلی از این کار تقدیر می‌کنند. برخی از محصولات غذایی شرکت اصلا مورد پسند من نیستند. مثلا شرکت ما نوعی سس فلفلی در‌اندونزی به فروش می‌رساند که هر گاه به آنجا مراجعه می‌کنم از من می‌خواهند آن را تست کنم. این سس به قدری تند است که نمی‌توانم آن را تحمل کنم. اما مردم محلی‌اندونزی واقعا آن را دوست دارند. یا در هند مالکیت شرکت کومپلان را که نوعی نوشیدنی حاوی پروتئین برای کودکان تولید می‌کرد به دست آوردیم و نوع جدیدی از آن را با طعم بادام تولید کردیم. من شخصا مزه آن را دوست ندارم، اما مصرف کنندگان هندی نظر متفاوتی دارند و این نوشیدنی پرفروش ترین محصول ما در هند است. بنابراین همیشه باید این قانون را در ذهن داشته باشید که اگر شما چیزی را دوست ندارید، صرفا به این معنی نیست که مردم محلی هم آن را دوست نداشته باشند. همچنین همیشه به دنبال این هستم که ببینم آیا این محصولات در کشورهای توسعه یافته نیز کاربرد دارند یا نه. هر سال از مدیران شرکت در بازارهای توسعه یافته می‌خواهم ابتکارات مدیران مستقر در بازارهای نوظهور را زیر نظر بگیرند. مصرف کنندگان سراسر دنیا به دنبال خرید ارزان هستند و بنابراین ایده‌های زیادی برای پایین آوردن قیمت محصولات وجود دارد که می‌تواند در بازارهای غربی نیز کاربرد داشته باشد. آمارهای زنده هیتز موفق شدن در بازارهای نوظهور نیازمند این است که هر مدیر - از جمله خود مدیر عامل - برای ایجاد روابط سخت کار کند. من شخصا در ضیافت‌های زیادی در آسیا شرکت کرده ام. این روش مهمی برای ایجاد رابطه دوستانه، به ویژه با مقامات دولتی است. به علاوه، اختلافات فرهنگی می‌تواند برای شما جالب باشد. به هر حال، با وجود این اختلافات فرهنگی، ما دریافته‌ایم که مشتریان سراسر دنیا از برخی جهات شباهت‌هایی با هم دارند. همه آنها خواهان محصولاتی راحت، با کیفیت و با قیمت مناسب هستند. هینز شرکتی است که 142 سال قدمت دارد و در این مدت تنها 5 مدیر عامل داشته است و در فرهنگ شرکت در هر دوره، این ماندگاری ارج نهاده شده است.