چگونه یک محیط کار پرتنش را مدیریت کنیم؟
داستان شرکت‌هایی که رویای توسعه و پیشرفت در سر دارند، در سراسر دنیا معروف است. در این شرایط مدیران برای رسیدن به پیشرفت و گسترش حیطه شغلی خود، دست به ریسک زده و در این راه فشار کاری زیادی به کارمندان خود وارد می‌کنند.
بسیاری از آنها از زیردستان خود می‌خواهند در ساعات غیرکاری نیز کار کنند و در مقابل این اضافه کاری حق و حقوقی به آنها نمی‌دهند. آنها برای برآوردن نیاز مشتری از کارمندان می‌خواهند که زودتر در محل کار حاضر شده و تا دیروقت بمانند، حتی شب‌ها و آخر هفته‌ها نیز کار کرده و 24ساعت روز و هفت روز هفته به‌صورت تمام وقت در خدمت مدیر خود باشند و افرادی که زیر بار این فشار نروند، مجازات و تنبیه می‌شوند. چنین فشارهایی تنها به ایجاد محیطی پرتنش در سازمان منجر شده و بهره‌وری را پایین می‌برد.
روشی که جواب نمی‌دهد به گزارش اقتصادآنلاین به نقل از فرصت امروز ،با اجرای این روش، سازمان‌ها برای رسیدن به آنچه جامعه‌شناسان آن را کارمند ایدهآل می‌دانند، کارمندان خود را تحت فشار قرار می‌دهند. کارمندان ایدهآل از نظر آنها افرادی هستند که خود را وقف شغل کرده و همیشه در دسترس هستند. این پدیده در محیط‌های مدیریتی و حرفه‌ای به وضوح مشاهده می‌شود. در این محیط‌ها هرگونه پیشنهاد مدیر در مورد تعهد و منافع خارجی برای کارمند، می‌تواند سیگنالی از عدم تناسب شغلی و حتی فکر خروج از سازمان را در ذهن کارمند ایجاد کند، چراکه دیگر به مدیر و سازمان خود اعتماد نداشته و با افزایش فشارها درصدد ترک شغل بر می‌آید. کارمند ایدهآل شدن برای کارمند ایدهآل شدن باید بارها و بارها به کارمندان فرصت انتخاب و اولویت‌بندی داد، نقش حمایتی آنها، نیازهای شخصی‌شان و حتی سلامت آنها را مشخص کرد. صحبت در مورد این چالش‌ها دشوار است و در نهایت نارضایتی کارمندان، پیامدهای روانی و فیزیکی خواهد داشت. باید بدانید که برای دستیابی به موفقیت در نهایت نیازمند همین کارمندان هستید و برای رسیدن آنها به حالت ایدهآل باید
به کارمندان کمک کرده و آنها را در این راه تنها نگذارید. وجود کارمندانی متخصص، با صلاحیت و شایسته که وجدان کاری داشته باشند و مسئولیتی را که به آنها واگذار شده است با جدیت انجام دهند، می‌تواند در موفقیت و پیشرفت یک مجموعه نقش بسزایی ایفا کند.بیشتر از توان کارمند خود از او کار نکشید بلکه به جای آن در هنگام استخدام نکاتی را مدنظر قرار دهید. یک مدیر با تجربه همیشه سعی می‌کند افرادی را به خدمت بگیرد که در زمینه تخصصی خود از بهترین‌ها باشند و دو فاکتور سخت‌کوشی و مسئولیت‌پذیری از ویژگی‌های آنها محسوب شود. جدا از اینکه کسی معتمد، دوست، آشنا یا فامیل است، نباید او را به سمتی حساس منصوب کرد. میدان دادن به افراد جدید و کشف استعدادها و منحصر نکردن فرصت‌ها و پست‌های شغلی برای برخی افراد خاص نیز از وظایف مهم مدیران فهیم است. مشاور بگیرید مدیران قبل از وارد کردن فشار کاری و دست زدن به ریسک‌های بزرگ، باید در مورد توان مالی، توان منابع انسانی، محیط کار و نفعی که سازمان می‌برد مشاوره بگیرند. بسیاری از کارمندان این حس را دوست ندارند که تمام ذهن‌شان را به کار اختصاص داده و به اصطلاح خودشان را با کار خفه
کنند! در این صورت با مشکلات شخصی در زندگی روبه‌رو شده و مدیریت دیگربخش‌های زندگی‌شان دشوار می‌شود. اگر حتی برای مدت محدود مجبور به انجام توسعه کسب وکار و فشار روی کارمندان شدید، به آنها کمک کنید که با استرس ناشی از آن کنار بیایند. اما باید بدانید که این کار در نهایت نتایج جدی و ناکارآمدی به همراه خواهد داشت. ذهنیت را آماده کنید همچنین قبل از برنامه‌ریزی برای توسعه و گسترش محصول باید برنامه‌ریزی‌های خاصی در مورد توان کارمندان مربوط نیز صورت گیرد تا هم ذهنیت‌شان آماده شده و هم فشار روانی کار برای‌شان کاهش یابد. عدم استقبال و استفاده از نظرات کارمندان می‌تواند یک آفت محسوب شده و بی‌توجهی به پیشنهادات، دیکته کردن مطلق دستورات، از دید بالا نگاه کردن و اصرار بر اجرای بی‌چون و چرای قوانینی که صحیح به نظر نمی‌رسند و مورد انتقاد اکثریت است، باعث عدم اعتماد کارمندان و سستی در انجام امور شده و اعتبار مدیر را نیز پایین خواهد آورد، درحالی‌که در علوم مدرن مدیریتی اصل مشورت و بهره‌گیری از نظرات دیگران به‌عنوان مهم‌ترین فاکتور موفقیت به‌شمار می‌رود و زمانی‌که مدیرانی زیردستان را از نظرات خود آگاه می‌کنند
آنها هم میزان پذیرش بالاتر و هم تعهد بیشتری نسبت به شغل خود دارند و در مواقعی مانند فشارکاری و گسترش کسب وکار با سازمان خود همکاری می‌کنند. برقراری عدالت میان کارمندان عدم تبعیض اخلاقی بین کارمندان، احترام گذاشتن به آنها، تشویق و خودداری از هر نوع توهین و تحقیر، از جمله مشخصات مدیران موفق است. هیچ‌گاه نباید در ملأ عام فردی را مورد توبیخ قرار داد و به سرعت و بدون در نظر گرفتن واقعیات و تحقیقات کافی، حکمی برایش صادر کرد. مسئولیت خواهی باید به‌طور عمومی باشد و چشم پوشی تبعیض‌آمیز از کوتاهی برخی کارمندان و نادیده گرفتن قصور آنها و دادن امتیازات بی‌دلیل و سخت‌گیری بیش از حد در مورد برخی دیگر، انگیزه کار را در اشخاص کاهش می‌دهد. از توهین به عقل و شعور کارمندان و اینکه آنها افرادی بدون درایت و درک درنظر گرفته شوند باید جدا خودداری شود. 3استراتژی تاثیرگذار در انتها سه استراتژی که مدیران برای مدیریت فشار به کار می‌گیرند، معرفی می‌شود که در بیشتر مواقع جواب داده و می‌توانید نتیجه را در عملکرد کارمندان خود مشاهده کنید. این سه استراتژی عبارتند از: 1- استراتژی پذیرش که در واقع تطابق
کارمندان با نیازهای محیط کار با فشار بالاست. در این حالت کارمندان اولویت‌های شرکت خود را می‌پذیرند و مطابق با آن عمل می‌کنند. این استراتژی زمانی جواب خواهد داد که محیط کار حالت فان و بازی گونه داشته باشد و به کارمندان پاداش تعلق گیرد. کارمندانی که نقش پذیرنده دارند تا انتها با سازمان مانده و موفقیت خود را در گرو موفقیت سازمان می‌دانند. اما باید توجه داشت که این استراتژی در بلند‌مدت به شکنندگی منجر می‌شود. 2- استراتژی گذر که در آن کارمند طبق هنجارها و قوانین شرکت عمل می‌کند. دیدگاه کارمندان گذر این است که همه افراد در سازمان می‌خواهند تمام وقت کار کنند و این فشار را بپذیرند، بنابراین من نیز با این فشار کنار خواهم آمد. 3 - استراتژی آشکار‌سازی که طی آن کارمند تعهد خود را نشان داده و عدم تمایل به ترک سازمان را آشکار می‌کند. این کارمندان با آغوش باز از ایده‌های مدیریت استقبال کرده و با تغییراتی از قبیل تصمیمات رسمی و تغییر برنامه‌های زمان‌بندی کنار می‌آیند. در اکثر شرکت‌های مشاوره‌ای از این استراتژی استفاده می‌شود. نتایج یک تحقیق، آشکار کرده است که زنان کارمند معمولا از این دسته از کارمندان هستند، در حالی‌که
مردان یک چهارم این دسته را تشکیل می‌دهند. ایجاد مرز میان زندگی کاری و شخصی آنچه به‌عنوان نتیجه این بحث می‌توان بیان کرد این است که اگر کارمندان خط‌مرزی میان زندگی کاری و شخصی خود داشته باشند، نفع سازمان‌ها هم بیشتر خواهد شد و نتایج مثبت دیگری چون ارتباطات باز و ایجاد روش‌های بیشتر برای رسیدن به موفقیت و تعهد بیشتر خواهد داشت. بهتر است مدیران چارچوب‌های روشنی از تعریف کارمندان ایدهآل بدون فدا کردن عملکرد آنها داشته باشند. این تغییرات در واقع نباید توسط مدیر ارشد هدایت شود، بلکه جو سازمانی باید به‌گونه‌ای باشد که افرادی که این تغییرات را به‌صورت موثر اجرا می‌کنند، خود کارمندان در سطح تیم باشند.
ارسال نظرات
