آموزه‌هایی از کارآفرینان چینی
به لحاظ تئوری، مدیریت کارآمد برند در سطح بین‌المللی بر دستیابی و گسترش سریع متمرکز شده است. قیمت برای اطمینان از اینکه رشد با اهداف راهبردی و تاکتیکی همسانی دارد، در نظر گرفته شده است. با وجود این، حقیقت آن است که توسعۀ بین‌المللی موفق مستلزم انطباق است.
به رغم تمایل به جهانی شدن شهرت، توجه به یکنواختی راهبردی بین‌المللی به ندرت اتفاق می‌افتد و دلیل آن هنجارهای فرهنگی، اقلیم‌های اقتصادی و فشارهای سیاسی است. برنامه‌ریزی سازمانی کارآمد نیز باید اینگونه باشد. اگر هریک از موارد به لحاظ تناسب با راهبرد از مدیریت ضعیفی برخوردار باشند، باید خیال پیشرو بودن در بازار را از سر به در کند. به گزارش اقتصاد آنلاین به نقل از دریک آنلاین، این موضوع در طول آخرین سفرم به همراه گروهی از دانشجویان کسب و کار به آسیا کاملاً آشکار شد. اگرچه این سفر مانند تمام سفرهای ۱۵ ساله‌ام بود اما این بار به اتفاق به موضوعی واحد پرداختیم: کارآفرینی بین‌المللی. ما با مدیران ارشد بیش از ۱۰ شرکت صنعتی از دستگاههای پزشکی گرفته تا بازار مشتقات ملاقات کردیم. اگرچه هریک از شرکت‌ها از نظر تلاش برای به حداکثر رساندن درآمد و به حداقل رساندن هزینه‌ها مشابه یکدیگر بودند، اما شیوه‌های کارکرد آنها حتی در صنعتی مشابه، کاملاً متفاوت بود. روش‌های آنها نه تنها برای کارآفرینان بلکه برای شرکت‌هایی که به دنبال گسترش در سطح بین‌المللی بودند، آموزه‌های خوبی در پی داشت. بزرگتر لزوماً همیشه بهتر نیست از نظر شرکت‌های ایالات متحدۀ آمریکا، بزرگتر همیشه بهتر است. این امر به خصوص برای کسانی که سوابق ورزشی موفق دارند به ویژه هنگام معرفی تازه‌ترین محصولاتشان واقعیت دارد. با وجود این، چنین رویکردی به صورت خودکار در همه جای جهان مصداق ندارد. یکی از شرکت‌های خصوصی درمانی پیشرو در چین در راستای توسعۀ جهانی، آمادۀ افتتاح شعبۀ دهم خود بود. آنها پزشکی غربی را ارتقا دادند و آن را در دسترس ثروتمندان و افراد خارجی مستقر در چین قرار دادند. با فرض اینکه همه چیز خوب پیش برود، هر یک از موارد توسعۀ آتی به لحاظ نظری باید سریع، معمول و کلیشه‌ای باشد. اما این اتفاق نیفتاد. برخلاف ایالات متحده، جایی که افراد تا حد امکان به مثابۀ یک مشتری مهم قلمداد می‌شدند، سرمایه‌گذاری چینی رویه دیگری را پیش گرفت. این رویکرد تدریجی به گونه‌ای مثبت در سودآوری بلندمدت شرکت جای خود را پیدا کرد. مضاف بر این، بسیار مورد توجه مقامات سیاسی قرار گرفت، زیرا هر فرد می‌توانست دروندادهای در حال پیشرفتی را برای تنظیمات تاکتیکی و راهبردی آتی فراهم آورد. نیروی کار ارزان نه یک مزیت رقابتی است و نه استراتژیک هزینه‌ها در سراسر جهان متفاوت است، اما چرا هنگامی که فرصتی ظهور می‌یابد، بلافاصله همه به دنبال نیروی کار ارزان هستند؟ از آنجا که تاریخچۀ کسب و کار نشان داده است سرمایه‌گذاری بر هزینه‌های ارزان هرگز مزیت رقابتی بلندمدت را به دنبال نداشته است. یک شرکت چندملیتی ایالات متحده که بیش از بیست سال عملکرد موفقی در چین داشته نتوانست ادامه دهد. برای آخرین محصولات مشتری و به حداکثر رساندن نیروی کار چینی، نتوانست در هزینه‌ها صرفه‌جویی کند. در عوض، شرکت به تاسیس تیم متقابل کارکردی جهانی برای افزایش بهره‌وری پرداخت. آنها متشکل از مهندسان چینی برای پشتیبانی از کشور در طول سرمایه‌گذاری بلندمدت تحقیق و توسعه بودند و با امید به دیدگاه کارکنان چینی اطمینان می‌دادند که محصول از سوی مشتریان چینی مورد استقبال بهتری قرار می‌گیرد. در واقع، مدیران دفاتر اصلی، هزینه‌های نیروی کار چینی را واگذار کرده بودند که به لحاظ عملی برابر با استانداردهای چینی بود و بنابراین ترکیب با دروندادهای داخلی موجب بهبود سرمایه‌گذاری بلندمدت «فرهنگی» می‌شد. سرمایه‌گذاری‌های کوچکتر، برای آزمودن مناسب‌تر هستند. بنابراین، بسیاری از شرکت‌های نوین ایالات متحدۀ آمریکا و سرمایه‌گذارانشان قیمت را بر دریافت نخستین مزایای انگیزشی در امکان‌پذیری بازارهای بزرگ از آغاز و بزرگترین سرمایه‌گذاری بنا نهاده‌اند. بدعتکاری تقریبی کسب و کار برای در نظر گرفتن یک مفهوم در مقیاس کوچکتر به ویژه در اقلیم اقتصادی قوی است. این یکی از دلایل علاقمندی من به بررسی تامین بودجۀ سرمایه‌گذاری به سبک جدید بود. شرکا، من را در مورد نوع شرکت‌های مورد حمایت و نحوۀ سرمایه‌گذاری تحت تاثیر قرار دادند. جویندگان کار، غولهای مالی و مشاوران املاک به دنبال پیوستن به شرکت های چندملیتی قدرتمند با تعیین تاریخچۀ هنگ‌کنک از گرایش‌های کارآفرینانه استقبال کردند. جمعیت ۷ میلیونی هنگ‌کنگ نیز بازارهای آزمایشی خوبی محسوب می‌شود و می‌توانند راهی برای ورود به چین باشند … کشوری که مرز کوتاهی با هنگ‌کنگ دارد. سهولت در گسترش بین‌المللی هیچگاه آسان نبوده است. با وجود این، نکته مهم آن است که تا چه میزان کسب و کار آسیایی بر روابط میان‌فردی تمرکز یافته است. به لطف پیشرفت‌های فناوری، تقریباً هریک از معیارهای جهانی سنجش، صرفاً با چند کلیک صورت می‌گیرد که ممکن است مرتبط با مدیریت برند، اجرا یا گسترش آن باشد. به هر روی، اکثر مدیرانی که با آنها ملاقات داشته‌ام بر این عقیده بودند که مدیریت داده در مرحلۀ دوم قرار دارد. در این راه، مدیریت افراد با توجه به خصیصه‌های ذاتی فرهنگی آنها و تنظیم راهبردها براساس اطلاعات جدید دریافتی در اولویت قرار دارد.
