DNA مبتکرترین شرکت‌های دنیا

اما شرکت‌ها چگونه می‌توانند آن را به وجود آورند؟ نتایج یک تحقیق جدید، بر فرآیند ابتکار و اینکه شرکت‌ها چگونه می‌توانند از آن بهره ببرند تا عملکرد و سود خود را توسعه دهند، سایه افکنده است. رهبران مبتکر کسب‌وکار ویژگی‌های مشترکی دارند. آنها همیشه در حال پرسیدن، آزمایش کردن، مشاهده کردن و ارتباط برقرار کردن هستند، این در حالی است که همیشه براساس موفقیت‌های قبلی رشد می‌کنند، اما درها را برای ابتکارات آینده نیز باز نگه می‌دارند. در دنیایی که معمولا هر موفقیتی موفقیت‌های بیشتری به همراه دارد، چنین رفتاری می‌تواند ارزش بازار شرکت‌ها را بسیار فراتر از سودآوری فعلی بالا ببرد. هال گرگرسن، استاد ارشد مدرسه جهانی کسب‌وکار و یکی از نویسندگان پژوهشی تازه منتشر شده در مورد اینکه چه عواملی باعث موفقیت یک مبتکر می‌شوند، می‌گوید «در این تحقیق، افرادی را مورد توجه قرار دادیم که شرکت‌هایی را هدایت می‌کنند که به نحوی باورنکردنی فعالیت‌های ابتکاری دارند و در نهایت دریافته‌ایم فعالیت این شرکت‌ها به نحوی باورنکردنی ارزشمند است.» گرگرسون و همکارانش جفری دیر از دانشگاه بیرمنگام و کلیتون کریستنسن از دانشکده کسب‌وکار هاروارد، برای رسیدن به این واقعیت، مفهومی را مورد توجه قرار داده‌اند که آن را «پاداش ابتکار» نامیده‌اند. آنها در کتابشان به نام «DNA مبتکران» نیز توضیح داده‌اند که چگونه در برخی از ابتکاری‌ترین شرکت‌های دنیا، فعالیت‌های ابتکاری 50 درصد یا بیشتر به ارزش بازار آنها اضافه می‌کند. گرگرسون می‌گوید: «سرمایه‌گذاران بر اساس دو اصل سهام شرکت‌ها را می‌خرند. یکی جریان نقدی است، یعنی پولی که از کالاها، خدمات و بازارهای موجود به دست می‌آید و دیگری اعتقاد به اینکه شرکت قصد دارد در آینده بازارها، خدمات و کالاهای جدید ایجاد کند. سرمایه‌گذاری برای آینده شرکتی مثل آمازون را در نظر بگیرید. گرگرسون می‌گوید با توجه به شهرت این شرکت، یک سرمایه‌گذار ممکن است بگوید «برای کالاها و خدمات موجود شما و بازاری که در آن قرار دارید، این مبلغ سهام شما را خریداری می‌کنم. اما معتقدم کاری متفاوت در آینده انجام خواهید داد، چراکه بازارهای جدید، خدمات جدید و حتی کالاهای جدیدی دارید که امروز در اختیار شما نیستند و به همین دلیل خرید سهام پاداش فعالیت‌های آینده شما خواهد بود.» بر اساس این دیدگاه، گرگرسون و همکارانش با یکی از واحدهای شرکت خدمات مالی Credit Suisse Group همکاری کردند تا بر اساس تحلیل رابطه بین جریان نقدی شرکت‌های ابتکاری و ارزش سهام آنها، وجود یا عدم وجود پاداش ابتکار را در آنها مشخص کنند. این شرکت‌ها برای اینکه واجد شرایط باشند باید در بورس سهام می‌داشتند و سرمایه‌سازی آنها در بازار حداقل 10 میلیارد دلار باشد. همچنین باید گزارش‌های مالی حداقل هفت سال گذشته خود را منتشر می‌کردند. نتایج به دست آمده قابل توجه بودند. شرکت‌هایی مانند تویوتا، سونی و سامسونگ که همیشه جزو شرکت‌های برجسته لیست شرکت‌های ابتکاری بوده‌اند، رتبه‌های منفی به دست آوردند. به جای آنها، به‌طور غیرمنتظره‌ای تعدادی شرکت ناشناخته مانند Intuitive Surgical، تولیدکننده روبات‌های کمکی در اتاق جراحی، Natura Cosméticos، شرکت برزیلی تولیدکننده لوازم آرایشی گیاهی و Keyence Corporation، تولیدکننده ژاپنی سنسورهای الکترونیکی برای سیستم‌های خودکار کارخانه، ظاهر شدند. ملاک‌هایی غیر از دستاوردهای گذشته این لیست اسامی آشنایی مثل آمازون، اپل و گوگل را هم در برمی گیرد. اما آنچه آن را از دیگر لیست‌های مشابه مجزا می‌کند این است که رتبه بندی شرکت‌ها تنها بر اساس دستاوردهای گذشته آنها صورت نگرفته، بلکه این کار را بر اساس آنچه سرمایه‌گذاران انتظار دارند در آینده اتفاق بیفتد انجام می‌دهند. گرگرسون توضیح می‌دهد که «لیست ما نگاهی به آینده دارد و براساس عملکرد گذشته و پیش‌بینی آینده است. اینها سازمان‌هایی هستند که به طور سیستماتیک و طی حداقل یک دوره پنج ساله، این نوع پاداش دهی را ایجاد کرده‌اند.» نکته مشترک در مورد همه شرکت‌های ذکر شده در لیست، این حقیقت است که قیمت سهام آنها 25 درصد یا بیشتر بالاتر از میزانی است که تنها با جریان نقدی به دست می‌آید. شرکت رایانش ابری Salesforce.com که بیش از هزار برنامه کاربردی برای کسب‌وکارها ارائه می‌دهد، در ابتدای لیست قرار گرفته است. انتظارات بازار برای ابتکارات آینده این شرکت، پاداشی حدود 75 درصدی به آن داده است. در انتهای لیست هم شرکت پپسی با پاداش 25.4 درصد به زحمت جای گرفته است. در مقابل، شرکت‌هایی مانند تویوتا و BMW به‌رغم قابلیت‌های شناخته شده ابتکاری خود، در این لیست جایی ندارند. به گفته گرگرسون، این به آن دلیل است که سرمایه‌گذاران معتقدند در بازار رقابتی امروز با خودروسازان چینی، سودآوری این شرکت‌ها از ابتکارات جدیدشان کار سختی خواهد بود. متفاوت فکر کنید، متفاوت رفتار کنید سوالی که مطرح می‌شود این است که شرکت‌ها چگونه کیفیت‌های ابتکاری خود را توسعه دهند تا به چنین نتایجی برسند؟ گرگرسون می‌گوید: «سه عامل برای آن وجود دارد. افراد شرکت، فرآیندهایی که پیش رو دارند و فلسفه‌های موجود.» وی می‌افزاید: ماهیت یک فرد خلاق این است که نه‌تنها متفاوت از دیگران فکر می‌کند، بلکه رفتارش هم متفاوت است. به عنوان مثال، استیو جابز، موسس شرکت اپل را در نظر بگیرید. اگر یک روز به دنیای او وارد می‌شدیم و رفتارهایش را در طول یک روز دنبال می‌کردیم، مشاهده می‌کردیم که رفتارهای او به ایده‌های جدیدی می‌انجامد. او بر اساس مهارت‌های ذکر شده در کتاب «DNA مبتکران» زندگی می‌کرد. او دنیا را به دقت نظاره می‌کرد، با افراد گوناگونی صحبت می‌کرد، تمایل او به درگیر شدن با تجربیات مختلف بیش از ‌اندازه بود و همیشه سعی می‌کرد به دنیا و اطرافیانش با سوالاتی که به افراد انگیزه می‌دهد و وضعیت موجود را به چالش می‌کشد، نیرو بدهد. یا مایک لازاریدیس، موسس و معاون مدیر عامل شرکت مخابراتی Research in Motion را که برند بلک بری را به دنیا معرفی کرد و اسکات کوک، موسس شرکت اینتوییت را در نظر بگیرید. این دو همواره می‌پرسند «چرا این کار را انجام ندهیم؟ چرا نتوانیم از پس آن برآییم؟ چگونه می‌توانیم این کار را بهتر انجام دهیم؟» گرگرسون معتقد است وقتی شخصی این گونه رفتار می‌کند، فعالیتش متفاوت است، سوالات زیادی می‌پرسد، مثل یک انسان شناس مشاهده می‌کند، دائما در حال آزمایش کردن است، ایده‌های جدید را مرور می‌کند، بنابراین به ایده‌های فوق‌العاده‌ای در مورد کسب‌وکارهای جدید، محصولات جدید، خدمات جدید و فرآیندهای پیشرفتی دست می‌یابد: مواردی که برای هر شرکت یا کشوری تفاوت ایجاد می‌کنند. ابتکار ذاتی است یا نه؟ این چیزی است که بیشتر شرکت‌ها در محیط امروز بهای گزافی برای آن می‌پردازند. نکته مثبت برای کسانی که واقعا می‌خواهند مبتکر باشند این است که اگر محیط مناسب باشد، همه می‌توانند از ابتکار بهره مند باشند. به عقیده گرگرسون، حدود 25 تا 30 درصد ظرفیت ابتکاری افراد مربوط به ویژگی‌های ژنتیکی و DNA آنها است. اما این تنها یک سوم معادله است. دو سوم باقیمانده، مربوط به دنیایی است که در آن زندگی می‌کنیم. وقتی با کارآفرینان معروف مصاحبه می‌کنیم، نکته جذابی که درمی یابیم این است که آنها در دنیایی رشد یافته‌اند که بزرگ‌ترهای‌شان به مهارت‌های ابتکاری آنها توجه کرده‌اند. بزرگ‌تر‌ها یعنی والدین و پدربزرگ و مادربزرگ، اما در حدود یک سوم موارد هم معلم‌های مدارس نقش تاثیرگذار داشته‌اند. وی برای نشان دادن اینکه حس کنجکاوی و تمایل به آزمایش کردن چگونه می‌تواند شکوفا شود، به جف بزوس، موسس شرکت آمازون و اوریت گادیش، رییس شرکت Brain & Company اشاره می‌کند. بزوس پدربزرگ و مادربزرگی داشته که به او درس می‌داده‌اند و به او یاد داده بودند که آزمایش کردن اهمیت زیادی دارد. تابستان‌ها او در یک مزرعه با آنها زندگی می‌کرد. وقتی خرابکاری پیش می‌آمد، آنها به امور رسیدگی می‌کردند و بزوس دریافت که وقتی چیزی را امتحان می‌کنید می‌توانید برای آن راه حل پیدا کنید. گادیش نیز در خانواده‌ای بزرگ شد که در محیط آن سوال کردن خیلی مهم بود. بنابراین این دو نفر نه تنها از فواید ژنتیکی در مورد این مهارت‌ها بهره می‌بردند، بلکه در محیطی رشد یافته بودند که گفته می‌شود «مراقبت از آنها، توجه کردن به آنها، استفاده از آنها و کار کردن با آنها» مهم بوده است. وقتی آنها بزرگ شدند، وارد جامعه شدند و دست به ابتکاراتی زدند. درس‌های ابتکار گرگرسون برای شرکت‌های دیگری که خواهان تکه‌ای از این ثروت ابتکاری هستند، چه درس‌هایی را بیرون کشیده است؟ اول از همه، ابتکار باید اولویت اول شرکت‌ها باشد. شرکت‌هایی که در لیست بالا قرار گرفته‌اند از سوی رهبرانی مدیریت می‌شوند که نسبت به مدیران عامل غیرابتکاری، حداقل بیشتر از یک روز در هفته را صرف انجام مهارت‌های ابتکاری می‌کنند: پرسیدن سوالات محرک و انگیزشی، در جامعه گشتن و مشاهدات واقعی داشتن و وابسته نبودن به داده‌های دست دوم. دوم، ابتکار باید به همه سطوح یک شرکت نفوذ کند. در یک شرکت که واقعا دست به کارهای ابداعی می‌زند، ابتکار شغل همه افراد است و وقتی اول روز قدم داخل شرکتی که در آن کار می‌کنید می‌گذارید، این بخشی از کاری است که باید انجام دهید. علاوه بر آن، باید یک روش بهتر، یک فرآیند ابتکاری، محصول و خدمات بهتری را کشف کنید. نهایتا مورد آخر یک هشدار است: ابتکار می‌تواند نفاق افکن باشد و در شرکتی که هیچ فلسفه ابتکاری در آن وجود ندارد، مورد استقبال قرار نمی‌گیرد. در این مورد، کسی که می‌خواهد خلاق باشد، با موقعیتی غیرمنطقی مواجه می‌شود. «اگر در شرکتی کار می‌کنم که ابتکاری نیست و فقط کاری را انجام می‌دهم که آنها از من می‌خواهند، آینده خوبی در انتظار من نخواهد بود. اما اگر تلاش کنم با این مهارت‌ها درگیر شوم، ممکن است مخالفت و خشم آنها را برانگیزم و حتی اخراج شوم.» گرگرسون به این نتیجه می‌رسد که در چنین موقعیت بدی، باید این مهارت‌ها را در یک محیط پذیراتر مورد استفاده قرار دهید تا آینده متفاوتی برای خود ایجاد کنید.

مترجم: مریم رضایی منبع: Knowledge Insead