ساختار سازمانی مناسب کسب‌وکار شما؟

مزیت اصلی این نوع ساختار ایجاد جریان افقی اشتراک‏گذاری مهارت‏ها و اطلاعات است. این ساختار عمدتا در مدیریت پروژه‏های عظیم یا فرآیندهای تولید محصول مورد استفاده قرار می‏گیرد و در آن کارکنان سازمان علاوه بر اینکه به یک مدیر بالادستی در بخش عملیاتی خود گزارش می‏دهند، (گزارش‏دهی عمودی) به یک مدیر پروژه یا مدیر محصول که از نظر جایگاه سازمانی هم‏سطح با آنها در حال فعالیت است نیز گزارش می‏دهند (گزارش‏دهی افقی). این ساختار اولین‌بار در سازمان ملی فضایی آمریکا (NASA) مورد استفاده قرار گرفت و بعدا در دیگر سازمان‏ها و نهادهای دولتی و خصوصی نیز رواج پیدا کرد. وجود شبکه‏ها در سازمان‏ها اغلب ضروری است، هرچند ممکن است کارکنان را با سردرگمی مواجه سازد. شفاف ساختن نقش‏ها می‏تواند علاوه بر ارتقای سطح مشارکت نیروی کار در فعالیت‏های سازمان، سلامت سازمانی را نیز بهبود ببخشد. در مقاله حاضر، مزایا و معایب سازمان‏های ماتریسی مورد ارزیابی قرار گرفته و راهکارهایی برای ارتقای سلامت سازمانی در این سازمان‏ها ارائه شده‏اند.چندین دهه است که سازمان‏های ماتریسی وجود دارند و به‌کارگیری ساختار ماتریسی در این مدت بحث‏هایی جدی را بین موافقان و مخالفان آن ایجاد کرده است. این ساختار همچنان در بسیاری از شرکت‏هایی که نیاز به همکاری نزدیک مراکز تحقیقاتی با افراد متخصص و هماهنگ کردن آنها با فرآیندها دارند، مورد استفاده قرار می‏گیرد. براساس نتایج تحقیقی که موسسه گالوپ (Gallup) اخیرا انجام داده است، ۸۴ درصد از پاسخ‏دهندگان به پرسشنامه تحقیق، در سازمانی مشغول به فعالیت بودند که حداقل میزانی از ساختار ماتریسی را مورد استفاده قرار می‏دهد. این تحقیق که در آن نزدیک به ۴۰۰۰ کارمند در ایالات متحده آمریکا مورد پرسش قرار گرفته‏اند، برخی از مزایای ساختار ماتریسی به ویژه‏ آنهایی که مربوط به بحث مشارکت هستند را برای کارکنان روشن ساخته است. در عین حال نتایج این تحقیق حاکی از آن است که کارکنانی که در ساختارهای ماتریسی مشغول به کار هستند در مقایسه با افرادی که در ساختارهای غیرماتریسی مشغول به فعالیت هستند، نسبت به وظایف سازمانی مورد انتظار از خویش احساس سردرگمی بیشتری می‏کنند. این سردرگمی پیامدهایی را نیز به دنبال دارد. تحقیق مؤسسه گالوپ نشان می‏دهد که شفاف بودن انتظاراتی که از یک کارمند وجود دارد شالوده اساسی ایجاد یک محیط کار با میزان بالای دلبستگی شغلی (Engagement) و سطح بالای عملکرد (Performance) را تشکیل می‏دهد. علاوه بر این با توجه به نمایه سلامت سازمانی (OHI) که شرکت مکینزی از آن برای سنجش عملکرد سازمان‏ها استفاده می‏کند، نقش‏های سازمانی روشن و قابل اعتماد مهم‏ترین محرک‏های سلامت سازمانی محسوب می‏شوند. با کنار هم گذاشتن نتایج تحقیق گالوپ و مکینزی می‏توان به این جمع‏بندی رسید که پرداختن به ابهامات افراد در نقش‏های سازمانی (که در سازمان‏های ماتریسی امری بسیار شایع است) تا چه اندازه مهم و ضروری است. معمول و فراگیر ۸۴ درصد از افرادی که در تحقیق مؤسسه گالوپ شرکت کرده بودند در سازمان‏هایی مشغول به کار بودند که تا اندازه‏ای ساختار ماتریسی داشت. ۴۹ درصد از شرکت‏کنندگان در تحقیق در برخی از اوقات کاری در چند تیم به طور همزمان مشغول به کار بودند (که آنها را ماتریسی اندک می‏نامیم) و ۱۸ درصد نیز هر روز کاری را در تیم‏های متعدد و افراد مختلف می‏گذراندند، هرچند همگی به یک مدیر گزارش می‏دادند (که آنها را ماتریسی می‏نامیم) و ۱۷ درصد از افراد نیز با تیم‏های مختلف کار می‏کردند و به مدیران مختلف گزارش می‏دادند (که آنها را ابرماتریسی می‏نامیم).با توجه به نتایج تحقیق، اکثر کارکنان در سازمان‏های ماتریسی از نظر دلبستگی شغلی نه‌تنها وضعیت نامطلوبی ندارند (گالوپ دلبستگی شغلی را ترکیبی از مشارکت و اشتیاق افراد در کار می‏داند)، بلکه اتفاقا در سازمان‏های با میزان بیشتر ساختار ماتریسی، درصد افراد دارای دلبستگی شغلی بالاتر بوده است. این نتایج با نتایج تحقیقات قبلی گالوپ که در طول یک دهه انجام داده است همخوانی دارد. با توجه به ارتباطی که بین دلبستگی شغلی و شاخص‏های کلیدی کسب‌وکار مانند بهره‏وری، سودآوری و درک مشتری از کیفیت خدمات وجود دارد، این نتایج قابل تأمل محسوب می‏شوند (جدول را ببینید). نتایج تحقیق حاکی از آن است که بین دلبستگی شغلی و ساختار ماتریسی همبستگی مثبت ملایمی وجود دارد که با افزایش میزان ساختار ماتریسی، دلبستگی شغلی نیز اندکی افزایش می‏یابد. مشارکت و شفافیت در سطوحی عمیق‏تر، ما حوزه‏هایی (مانند مشارکت) را یافتیم که در آنها سازمان‏های ماتریسی نسبت به همتایان خود که کمتر ماتریسی هستند عملکرد بهتری دارند. تفاوت‏ها در مؤلفه‏های مؤثر در شاخص دلبستگی شغلی در سازمان‏های با ساختار ماتریسی بیشتر و کمتر، به طور تؤامان مزایا و نقاط ضعفی را برای این ساختارهای سازمانی رقم زده است.یک نقطه قوت کلیدی در سازمان‏های ماتریسی در سطح مشارکت در آنها نهفته است، زیرا ایجاد همکاری درون‏سازمانی اساسا یکی از اهداف اصلی بسیاری از سازمان‏های ماتریسی است. از کارکنانی که در سه نوع سازمان (ماتریسی اندک، ماتریسی و ابرماتریسی) کار می‏کردند راجع به مزایای کار کردن در تیم‏های مختلف پرسیده شد. افرادی که در سازمان‏های ابرماتریسی کار می‏کردند دو برابر بیشتر از کارکنان سازمان‏های ماتریسی اندک تمایل داشتند که بگویند سازمان آنها نه‌تنها در همکاری مؤثرتر با همکاران‏شان، انجام بهتر وظایف‏شان و ارائه خدمات بهتر به مشتری به آنها کمک کرده است، بلکه امکان نوآوری از سطوح پایین به بالای سازمان را نیز برای آنها تسهیل کرده است. همچنین کارکنان سازمان‏های ابرماتریسی بیش از بقیه گروه‌ها تمایل داشتند که بگویند طی هفت روز گذشته مورد تشویق و تحسین قرار گرفته‏اند، نظرات‏شان مورد توجه قرار گرفته است و همکاران‏‏شان نسبت به انجام صحیح وظایف‏ خود متعهد هستند. این موارد مؤلفه‏هایی کلیدی در دلبستگی شغلی کارکنان محسوب می‏شود و حاکی از آن است که وضعیت ارتباطات و همکاری در میان کارکنان سازمان‏های ماتریسی نسبت به سایر ساختارها بهتر است. از طرف دیگر، میزان کمی از کارکنان سازمان‏های ماتریسی قویا با این عبارت قید شده در پرسشنامه موافقت کردند که می‏گفت: «من دقیقا می‏دانم که در محیط کار چه انتظاراتی از من وجود دارد»، در حالی که در سازمان‏های غیرماتریسی ۶۰ درصد پاسخ‏دهندگان موافقت قوی خود را با این عبارت اعلام کردند. این بازتاب‏دهنده یک مشکل رایج در سازمان‏های ماتریسی است و آن این است که این ساختار، عدم شفافیت راجع به مسوولیت‏ها، انتظارات و چگونگی گزارش‏دهی‏ها را تشدید می‏کند. کارکنان متعلق به هر سه گروه سازمان‏های ماتریسی اندک، ماتریسی و ابرماتریسی در مقایسه با کارکنان سازمان‏های غیرماتریسی به میزان بیشتری اعلام کردند که به راهنمایی مستقیم از سوی مدیران پروژه و ارتباط بین مدیران ارشد و مدیران پروژه نیاز دارند تا بتوانند کارهای‏شان را با اثربخشی بالاتری اولویت‏بندی کنند.همچنین کارکنان سازمان‏های ماتریسی اندک، ماتریسی و ابرماتریسی بیش از کارکنان سازمان‏های غیرماتریسی ابراز داشتند که وقت قابل توجهی از زمان آنها به پاسخگویی به تقاضاهای همکاران‏شان و شرکت در جلسات داخلی می‏گذرد. این پاسخ در محیطی که افراد از طرف مدیران مختلف دستورات و بازخوردهای متعددی دریافت می‏کنند و با گروه گسترده‏ای از دیگر کارکنان همکاری دارند، چندان شگفت‏انگیز نیست. این موارد جزو عواملی هستند که در انتقادات صورت گرفته به ساختارهای ماتریسی به‌عنوان عامل کندکننده تصمیم‏گیری، ایجادکننده اختلال در ارتباطات، کاهش بهره‏وری و مانعی جدی برای واکنش‏پذیری و چابکی سازمانی مطرح می‏شوند. راهی به سوی سلامت سازمانی جالب است که براساس تحقیقات انجام شده از سوی مکینزی، شفافیت نقش سازمانی و پاسخگویی که مرتبط با آن است، در میان مهم‏ترین محرک‏های سلامت سازمانی و عملکرد سازمان قرار دارند که هر دو براساس نمایه سلامت سازمانی (OHI) اندازه‏گیری می‏شوند. تحقیقات مکینزی نشان می‏دهد بهبود شفافیت نقش سازمانی، پاسخگویی کارکنان را بهبود می‏بخشد که خود یک مولفه کلیدی در امتیاز کلی نمایه سلامت سازمانی است. در واقع سازمان‏هایی که در شاخص پاسخگویی امتیاز بالایی کسب می‏کنند، با احتمال ۷۶ درصد در محدوده یک چهارم بالایی امتیاز نمایه سلامت سازمانی قرار می‏گیرند که بیش از سه برابر احتمالی است که متوسط سازمان‏ها می‏توانند در این محدوده قرار بگیرند. همچنین شاخص شفافیت نقش سازمانی به طور مستقل نیز بر بهبود امتیاز نمایه سلامت سازمانی تاثیر محسوسی دارد و از بین ۳۷ الگوی مدیریتی رایج مورد بررسی در تحقیق مکینزی، تنها الگویی است که دارای چنین مزیتی است. نتایج این تحقیق با تحقیقات قبلی مکینزی همخوانی دارد که از سوی سوزان هیوود (Suzanne Heywood) و همکارانش انجام شده است و نشان می‏دهد سازمان‏ها می‏توانند پیچیدگی ساختارهای ماتریسی را از طریق بهبود پاسخگویی و هدف‏گذاری روشن برای کارکنان کاهش دهند. اولویت‏ها برای مدیران در سازمان‏های ماتریسی به گزارش دنیای اقتصاد، با توجه به اهمیت شفافیت نقش سازمانی و پاسخگویی در سلامت سازمانی و عملکرد سازمان، برطرف کردن ابهامات برای رهبران این سازمان‏ها بسیار مهم است. آنها باید به طور مداوم انتظاراتی که از کارکنان‏شان دارند (که متناسب با اهداف و جهت‏گیری کلی کسب‌وکارشان است) را برای کارکنان روشن سازند. این شفافیت باید در خلال گفت‌وگوهای صورت گرفته بین مدیران و کارکنان تحت امرشان گنجانده شود و نقشی که هر فرد در راستای دستیابی شرکت به اهدافش ایفا می‏کند، برای او روشن شود. براساس تحقیقات مکینزی، سبک‏های رهبری مشورتی (که در تقابل با سبک تمامیت‏طلبانه است) نقش محسوسی در بهبود پاسخگویی در سازمان‏ها دارند.تحقیقات گالوپ نشان می‏دهد مدیران باید حداقل یک بار در سال جلسات بررسی عملکرد را برگزار کنند که در آن کارکنان از مدیران بازخوردهای دقیق، مؤثر و کاربردی در خصوص پیشرفت کاری‏شان دریافت می‏کنند.ساختارهای ماتریسی اغلب به دلیل مبهم کردن مرزها و خطوط پاسخگویی در سازمان‏ها مورد اتهام قرار می‏گیرند، بنابراین رهبران و مدیران سازمان باید مطمئن شوند که کارکنان‏شان دقیقا می‏دانند به چه کسی و در مورد چه چیزهایی باید پاسخگو باشند. امروزه دیگر شکی وجود ندارد که دلبستگی شغلی کارکنان در محیطی به شکوفایی خواهد رسید که هر کسی در مقابل کاری که در سازمان انجام می‏دهد، پاسخگو باشد.