به گزارش اقتصاد آنلاین به نقل از بازده، به هر صورت، هر دو استراتژی کسب و کار و مدل کسب و کار چگونگی موفقیت یک شرکت را تشریح می‌کنند: چگونه ارزش مشتری ایجاد می‌کند، چگونه با رقیبان خود در صنعت مبارزه می‌کند، و چگونه درآمد ایجاد می‌کند و برای ایجاد حاشیه‌ی مناسب پول خرج می‌کند.
ممکن است انواع مختلفی از استراتژی کسب و کار و مدل کسب و کار وجود داشته باشند؛ حتی برای شرکت‌هایی در یک صنعت که محصولات یا خدمات مشابه‌ای عرضه می‌کنند. برای مثال، خطوط هوایی ساوت‌وست (در ایالات متحده) و هواپیمایی رایان (در اروپا) دارای استراتژی‌هایی بر پایه‌ی ارائه‌ی خدمات ارزان‌قیمت حمل‌ونقل هستند. در مقابل، خطوط هوایی سنگاپور دارای استراتژی بر پایه‌ی تصویر برندی است که خدمات مشتریان لوکس و با بالاترین کیفیت ارائه می‌دهد.
یک استراتژی هنگامی موفق است که به موقعیت رقابتی قوی، رشد کسب و کار، و حاشیه‌ی سود مناسب منتهی شود. این مقاله با کمک اصطلاحاتی مرتبط از قبیل هدف استراتژیک و طرح کسب و کار، با جزییات بیش‌تری به توصیف استراتژی کسب و کار و مدل کسب و کار می‌پردازد.
هدف از استراتژی کسب و کار چیست؟ استراتژی کسب و کار باید چه چیزهایی را محقق کند؟
با این‌که ممکن است استراتژی‌های مختلفی وجود داشته باشند، تقریبا همه‌ی آنها با هدف‌گذاری در تنها دو حوزه‌ی عملکرد کسب و کار به موفقیت می‌رسند. معمولا استراتژی‌ها به این دلیل موفق می‌شوند که یک یا چند مورد زیر را به صورت کامل انجام داده باشند:
- ایجاد تقاضا برای مشتری، و در نتیجه…
- افزایش ارزش کسب و کار.
- توانایی بالا بردن قیمت‌ها و ایجاد حاشیه‌ی سود بالاتر.
- افزایش توانایی حفظ مشتری، پیشرفت کسب و کار.
- کاهش هزینه‌ها:
- کاهش هزینه‌های توسعه، تولید، فروش، پخش، و محصولات خدماتی.
- کاهش هزینه‌های زیرساخت، کاهش هزینه‌های عملیاتی.
با این حال، همان‌گونه که نمونه‌های زیر نشان می‌دهند، راه‌های مختلفی برای ایجاد تقاضا و کاهش هزینه‌ها وجود دارد.
اهداف استراتژیک چگونه شناسایی می‌شوند؟ مقاصد استراتژیک چگونه تعیین می‌شوند؟
استراتژی کسب و کار یک شرکت را شاید بتوان با کمک اهداف کلیدی عملکرد کسب و کار به بهترین شکل توصیف و درک کرد (مثلا اهداف استراتژیک). به عنوان مثال، نقاط کانونی عملیاتی عمده را در کسب و کار یک شرکت در شکل ۱ در نظر بگیرید:
شکل ۱ قطعا آن‌چنان کامل و جامع نیست: حتی یک کسب و کار کوچک نیز شامل حوزه‌های عملکرد ساختاری و عملیاتی دیگری می‌شود که ممکن است به صورت بالقوه جزء اهداف استراتژیک قرار داشته باشند.
تعیین اهداف خاص در هر یک از این حوزه‌ها ممکن است به افزایش تقاضای مشتری یا کاهش هزینه‌ها منجر شود. هدفی می‌تواند جزء اهداف استراتژیک باشد که تحقق آن به شکل چشمگیری باعث رسیدن به اهداف کلی عملکرد کسب و کار بشود؛ اهدافی از قبیل توانایی رقابت موثر، رشد کسب و کار، و تحقق حاشیه‌های سود مناسب. با این حال، باید به این نکته توجه کنید که در نمونه‌های زیر، رسیدن به یک هدف در یک حوزه (مثلا حفظ مشتری) ممکن است به رسیدن به اهداف دیگر در حوزه‌های دیگر (مثلا خدمات مشتریان) بستگی داشته باشد.
در ادامه به چند نمونه از اهداف استراتژیک در یک یا چند مورد از این حوزه‌ها اشاره خواهیم کرد.
حوزه‌ی عملکرد: زیرساخت
هدف: عمل با هزینه‌های زیرساختی و عملیاتی پایین
این هدف ممکن است با استفاده از فضای اداری ارزان‌قیمت یا استخدام کارمندان به صورت دورکاری محقق می‌شود؛ خطوط هوایی “ارزان‌قیمت” در اروپا معمولا هزینه‌های عملیاتی‌شان را با استخدام خدمه‌‌ی پرواز از خارج اتحادیه و به حداقل رساندن خدمات مشتریان پایین می‌آورند. مغازه‌های خرده‌فروشی با اجتناب از ویترین‌های فروش گران‌قیمت و به حداقل رساندن کارمندان فروش استراتژی کاهش هزینه را به اجرا در می‌آورند.
حوزه‌ی عملکرد: برندسازی.
هدف: ایجاد ارزش برای برندهایی که قیمت‌گذاری‌ّهای تجملی را می‌پسندند.
طراحان لباس (مثل آرمانی، دونا کاران)، طراحان کالاهای لوکس (مثل لویی ویتون)، و حتی تولیدکنندگان کالاهای فناوری مصرفی (از قبیل اپل و سونی) با تحقق اهدافی از جمله طراحی محصول، کیفیت محصول، قیمت‌گذاری، و تبلیغات با موفقیت برای محصولات‌شان برندسازی کرده‌اند.
حوزه‌ی عملکرد: حفظ مشتری.
هدف: ترغیب مشتریان به خریداری محصولات متوالی از منبع اصلی.
انواع مختلفی از این استراتژی وجود دارد که گاهی به آنها “مدل آبونمان“ (مثلا ارائه‌دهندگان خدمات گوشی همراهی که مشتریان‌شان را تشویق می‌کنند تا در عوض عرضه‌ی دستگاه‌های گوشی همراه با تخفیف یا به صورت رایگان با آنها قراردادهای طولانی‌مدت امضا کنند)، یا “وابستگی به فروشنده“ (تولیدکننده‌ی چاپگرهای رایانه‌ای محصولات‌اش را به قیمت ارزان می‌فروشد، ولی حاشیه‌ی سود مناسبی از جوهر‌های چاپگری به‌دست می‌آورد که فقط از منبع اصلی قابل خریداری است) می‌گویند. هم‌چنین استراتژی‌های حفظ مشتری از طریق هدف‌گذاری در خدمات مشتریان (بهبود رضایت مشتریان)، یا قیمت‌گذاری (ارائه‌ی قیمت‌های مطلوب برای خریداران همیشگی یا آن‌هایی که قصد ارتقای محصولات خریداری‌شده‌ی قدیمی را دارند) نیز قابل اجرا است.
حوزه: قیمت‌گذاری
هدف: تحقق جایگاه رهبری بازار در “قیمت‌های پایین”
اگر یک خرده‌فروش قادر باشد اهداف‌اش را در مورد هزینه‌های زیرساختی و عملیاتی (طبق نمونه‌ی بالا) یا زنجیره‌ی تامین (مثلا مذاکره با تامین‌کنندگان در مورد کاهش قیمت‌ها در مقابل خرید عمده و دسترسی به بازار ثابت خرده‌فروشان) محقق کند، ممکن است بتواند قیمت‌هایی کم‌تر از قیمت رقابتی به مشتریان پیشنهاد دهد.
حوزه‌ها: توسعه‌ی محصول، تولید، فروش مستقیم، و پخش.
هدف: تولید محصول نهایی با هزینه‌ی تولید پایین؛ فروش و تحویل به مشتریان با هزینه‌ی پایین.
موفقیت شرکت رایانه‌ای دِل به دلیل روش نوآورانه‌ای در تحقق کاهش هزینه‌ها در هر یک از این حوزه‌ها بوده است. این محصولات به گونه‌ای طراحی می‌شوند که به راحتی با اجزای پیش‌ساخته سر هم‌بندی می‌شوند، فروش در درجه‌ی نخست از طریق سفارش پستی یا برخط (آنلاین) صورت می‌گیرد، و پخش نیز توسط شرکت‌های حمل‌ونقل تجاری (بدون ”واسطه‌هایی” نظیر خرده‌فروشان، و بدون هزینه‌ی فروشگاه) انجام می‌شود.
مدل کسب و کار در قلب یک استراتژی به چه شکلی خواهد بود؟
استراتژی کسب و کار از طریق یک مدل کسب و کار و توسط مدیریت کسب و کار اجرا، ابلاغ، و در نهایت آزمایش و ارزیابی می‌شود. به علاوه، به جرات می‌توان گفت مدل کسب و کار، قلبِ طرح کسب و کار شرکت است. طرح کسب و کار چگونگی اجرای استراتژی کسب و کار و مدل کسب و کار ، عوامل مثبت یا منفی تاثیرگذار بر عملکرد کسب و کار، و نتایج اجرای مدل کسب و کار در عملکرد مالی و وضعیت مالی شرکت را در سال و سال‌های آینده با جزییات و عمق بیش‌تری توضیح می‌دهد.
یک مدل کسب و کار معمولا شامل حداقل چهار جزء است:
۱. ارائه و ارزش پیشنهادی شرکت
مدل کسب و کار شامل شرح ارزش پیشنهادی شرکت می‌شود. ارزش پیشنهادی، توصیف‌کننده‌ی نحوه‌ی ارائه‌ی محصولات و خدمات شرکت به لحاظ میزان ارزش ارائه‌شده به مشتری است.
به عنوان مثال، شرکت رایانه‌ای دِل در ۱۹۸۴ با ارزش پیشنهادی نوآورانه‌ای تاسیس شده که در زمان خود منحصر‌به‌فرد بود. این شرکت خود را به تولید رایانه، دقیقا مطابق و در زمان سفارش مشتری، و تحویل آن با قیمت فوق‌العاده رقابتی متعهد کرد. به عنوان یک نمونه‌ی دیگر، شرکت بوئینگ ارزش پیشنهادی مشتری را برای هواپیمای ۷۴۷-۸ به شکلی بسیار ساده بیان کرد: “… برد بیش‌تر، بازده‌ی سوخت بهتر، و هزینه‌های عملیاتی کم‌تر.”
به طور خلاصه، ارزش پیشنهادی نشان می‌دهد چرا مشتریان به جای خرید از شرکت‌های رقیب از شرکت شما خرید می‌کنند.
۲. مشتریان شرکت
مدل کسب و کار معمولا در مورد مشتریان، موارد زیر را به روشنی بیان می‌کند:
- بازار مقصد یا مخاطب برای خدمات و محصولات شرکت. بازار ممکن است به طور مثال بر اساس عواملی هم‌چون جنسیت، سن، شغل، وضعیت اقتصادی، تجربه یا تحصیلات، موقعیت جغرافیایی، یا علائق خاص تعریف شود.
- نحوه‌ی برخورد شرکت با موضوع مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) که شامل طرح‌ها و اهدافِ خدمات مشتریان، رضایت مشتری، و حفظ مشتری می‌شود.
- استراتژی فروش و پخش. شرکت ممکن است مستقیما از طریق مغازه‌های خرده‌فروشی، از طریق ملاقات‌های مستقیم با نیروهای فروش، از طریق کاتالوگ یا سفارش‌های برخط (آنلاین) و ارسال مستقیم به مشتریان، یا از طریق پخش‌کنندگان ثالث یا نمایندگان فروش تصمیم به عرضه‌ی محصولات خود بگیرد.
- استراتژی بازاریابی و طرح بازاریابی، که توضیح می‌دهند چگونه ارزش پیشنهادی از طریق جایگاه‌یابی محصول، برندسازی، و از طریق کاربرد مدل قیمت‌گذاری ابلاغ و ترویج می‌شود.
۳. عملیات و زیرساخت شرکت
این بخش از این مدل کسب و کار به روشنی موارد زیر را بیان می‌کند:
- فعالیت‌های کلیدی که به منظور پیاده‌سازی مدل کسب و کار توسط شرکت اجرا می‌شود (فعالیت‌هایی از قبیل تحلیل بازار، طراحی محصول، تولید، و غیره). هم‌چنین فعالیت‌های کلیدی را شامل می‌شود که توسط شرکای هم‌پیمان در کسب و کار، شرکای زنجیره‌ی تامین، شرکای کانال و دیگران اجرا می‌شوند.
- منابع کلیدی و دارایی‌های لازم برای ایجاد ارزش مشتری. این منابع و دارایی‌ها به عنوان مثال می‌توانند از ساختمان‌ها و تجهیزات گرفته تا مهارت‌های ضروری کارمندان، و تا حق ثبت و مالکیت معنوی گسترده باشند.
۴.امور مالی شرکت
برای بسیاری از آدم‌ها، بخش امور مالی شرکت مهم‌ترین محتوا و دلیل اصلی پیداش مدل کسب و کار است. این بخش موارد زیر از لحاظ کمی توصیف می‌کند:
- منابع درآمد و ساختار هزینه‌ی شرکت. این بخش از مدل کسب و کار معمولا در قالب گزارش‌هایی به شکل (الف) صورت سود و زیان شرکت، و (ب) بودجه‌ی عملیاتی و بودجه‌ی سرمایه‌ای شرکت خلاصه‌نویسی و عنوان می‌شود.
- جایگاه مالی شرکت، شامل منابع تامین مالی، و درجه‌ی اهرم مالی (میزان تامین مالی از جانب وام‌دهندگان در مقایسه با میزان تامین مالی از جانب صاحب شرکت).
