دورکاری یا نزدیک کاری؟/ اختلاف‌ها ادامه دارد
ده‌ها کارمند سابق دایسون می‌گویند که این شرکت مهندسی اقدامات سخت‌گیرانه‌ای را برای اطمینان از بازگشت کارکنان به محل کار خود در بریتانیا انجام داده است
اقتصادآنلاین-آرش نصیری؛ با گذشت شش هفته از اولین قرنطینه همه‌گیر در بریتانیا، کارمندان گروه مهندسی بریتانیایی دایسون (Dyson) ایمیلی از مدیر اجرایی رولند کروگر دریافت کردند. در ایمیل ۱۵ مه ۲۰۲۰ آمده است که پردیس بریتانیا، یک مجتمع گسترده در روستایی ویلتشایر، «بازگشایی شده است».
دولت پنج روز قبل اعلام کرده بود که افرادی که قادر به کار در خانه نیستند می‌توانند به محل کار بازگردند. کارکنان شرکت دایسون، که بیشتر به خاطر جاروبرقی‌های نوآورانه و فیلترهای هوا معروف است، در تیم‌های A و B سازماندهی می‌شوند و انتظار می‌رود دوشنبه آینده به دفتر مالمزبری بازگردند.
اما مدارس و مغازه‌های غیرضروری همچنان بسته بودند و مشاغلی که می‌توانستند از راه دور کار کنند. ویروس هنوز شایع بود. در روز ارسال ایمیل، ۱۳۳۷ نفر از افرادی که تست کووید-۱۹ مثبت داشتند در بیمارستان‌های بریتانیا از دستگاه تنفس مصنوعی استفاده می‌کردند.
این تصمیم کمتر از ۲۴ ساعت بعد در پی هیاهوی کارکنان تغییر کرد و اجازه داده شد که دورکاری مانند قبل ادامه یابد.
با این حال، این درگیری اولیه نشان‌دهنده وقوع شکاف فرهنگی در شرکت بود: بین مدیران ارشدی که با رفع قرنطینه‌ها رویکردی سخت برای کارمندان حضوری در پیش گرفتند و گروهی از کارمندان که از پذیرش اقدامات سخت‌گیرانه‌تر دایسون خودداری کردند
مصاحبه با ۲۷ کارمندی که اکنون شرکت را ترک کرده‌اند، تصویری از نحوه اجرای محدودیت‌های سازش ناپذیر پردیس بریتانیا در ماه‌های پس از بازگشایی شرکت‌ها را نشان می‌دهد.
کارکنان تحت نظارت دقیق قرار گرفتند و در مورد عواقب حرفه‌ای در صورت عدم حضور در محل کار هشدار داده شد. برخی از کارمندان سابق می‌گویند که درخواست‌های کاری انعطاف‌پذیر به‌طور قاطع رد شده است، و برخی احساس می‌کنند که تحت فشار قرار می‌گیرند تا کودکان و افراد تحت تکفل را با شرایط مراقبتی که شرکت ارائه می‌دهد، به حال خود بگذارند تا بتوانند همچنان سر کار بیایند.
دایسون می‌گوید که کار کردن حضوری افراد با یکدیگر، هسته اصلی فلسفه آن‌ها است، همانطور که بنیانگذار اسطوره‌ای شرکت، سر جیمز دایسون، از آن حمایت می‌کند. او در بیانیه‌ای به فایننشال تایمز می‌گوید: «[ما] به‌طور مشترک، در کنار هم، اکتشافات را از طریق آزمایش‌ها و برانگیختن ایده‌ها از یکدیگر انجام می‌دهیم». «شما به سادگی نمی‌توانید این نوع کارها را از خانه انجام دهید.»
این شرکت در ماه آگوست فایننشال‌تایمز را به پردیس خود دعوت کرد تا با کارمندان مصاحبه کند و شاهد باشد که تیم‌های آن چقدر به هم مرتبط هستند: برای مثال، بازاریابی به صورت همبسته با فروش، مهندسی و سایر واحدها کار می‌کند. این شرکت می‌گوید این نوع سازمان به آن‌ها اجازه می‌دهد مشکلات را بهتر حل کنند، همکاری کنند و از مشتریان حمایت کنند.
یکی از آشنایان به این کسب و کار می‌گوید انتظار حضور شخصی در محل کار نباید برای کارمندان تعجب‌آور باشد. «این نوع شرکتی است که ما هستیم، ما می‌خواهیم همه آن‌ها برگردند... فلسفه این شرکت چیزی است که کارکنان [با پیوستن به این شرکت] آن را می‌پذیرند.»
وضعیت در دایسون نمونه‌ای دراماتیک از انواع اختلافاتی است که هنوز در محل کار در بریتانیا و فراتر از آن ادامه دارد، زیرا کارفرمایان و کارگران دیدگاه‌های متفاوتی در مورد اینکه محل کار پس از کووید چگونه خواهد بود، دارند.
برخی از شرکت‌ها کار هیبریدی را به عنوان یک نرمال جدید پذیرفته‌اند. در برخی دیگر، مدیران تلاش کرده‌اند تا کارمندان را به عقب برگردانند، گاهی اوقات با مشوق‌ها و به طور فزاینده‌ای با اقدامات انضباطی. حتی گوگل که یک سیاست دفتر سه روزه دارد، از برنامه‌هایی برای گنجاندن نرخ حضور در بررسی عملکرد پرده‌برداری کرده است.
اما در دایسون، ده‌ها کارمند سابق می‌گویند که تلاش‌های سخت‌گیرانه‌تر برای وادار کردن کارگران به حضور، فرهنگ شرکتی را که در سراسر جهان به عنوان پرچمدار مهندسی و صنعت بریتانیا شناخته می‌شود، تغییر داد.
آن‌ها می‌گویند، دایسون برای مدتی به تجارتی تبدیل شد که در آن مدیران در مقابل کارگران قرار می‌گرفتند و کارمندان احساس می‌کردند درگیر و تحت کنترل هستند. چهار نفر که در نهایت به طور مستقل از آنجا دور شدند، فضای آن زمان را فضایی از «ترس» توصیف کردند.
در طول بازدید پنج ساعته خود، فایننشال‌تایمز مشاهده کرد که چگونه کارمندان دایسون با هم همکاری می‌کنند. بخش‌های بازاریابی، فروش و تحقیقات در همان ساختمان کار می‌کنند. در یک اتاق، یک صفحه نمایش غول‌پیکر به سبک طبقه تجاری، داده‌های زنده را پخش می‌کند که تعداد مشتریانی را که در حال مرور وب‌سایت‌های دایسون در سراسر جهان هستند، نشان می‌دهد و به تیم بازاریابی اجازه می‌دهد تا هزینه‌های تبلیغاتی افزایش یافته را بازگردانند.
صفحه دیگری داده‌های زنده کیفیت هوای جهانی را به عنوان بازخوردی از از فیلترهای هوایی که دایسون در سراسر جهان فروخته است نشان می‌دهد، بدین منظور که این کسب و کار برای ردیابی بازارهای بالقوه ماسک فیلتر هوای جدید خود از این داده‌ها استفاده کند.
در پایین راهرو، یک تیم در حال فیلمبرداری از یک تبلیغ مخصوص رسانه‌های اجتماعی در یک استودیوی داخلی هستند. این ویدیوها به سرعت، گاهی در عرض ۲۴ ساعت، در پاسخ به روند فروش و تقاضا تولید می‌شوند.
مهندسان اغلب در ویدیوها برای توضیح جزئیات فنی محصولات حضور دارند. دن برد، رئیس استودیو، یکی از ۲۵ کارمندی که از قبل برای صحبت با فایننشال تایمز انتخاب شده بودند، می‌گوید: «ما از نزدیک با مهندسان در هنگام توسعه محصولات همکاری می‌کنیم.»
مارک تیلور، مدیر ارشد تحقیقات دایسون می‌افزاید: «نمی‌توانید جلوی رایانه بنشینید و این کارها را انجام دهید.»
پیام‌هایی که در مورد بازگشت به سر کار می‌فرستادند، همه‌اش مربوط به سیاست چماق و هویج نبود. یکی از افراد آشنا به این تجارت می‌گوید: «بحث‌های زیادی» در داخل در مورد رویکرد صحیح برای بازگرداندن کارکنان به محل کار وجود داشت.
تدابیر مختلفی، از جمله غذای رایگان، حمل و نقل رایگان و درمان باروری رایگان، همگی در طول این دوره معرفی شدند، اگرچه دایسون می‌گوید که این اقدامات برای پاداش دادن به کارکنان بود نه ترغیب افراد برای بازگشت به محل کار.
اما آنچه که یک مجموعه از کارمندان به عنوان اقدامات معقول برای بازگرداندن کارکنان و بالا نگه داشتن سطح بهره وری تلقی می کردند، گروه کوچکتر دیگری آن را تلاشی برای افزایش فشار بر کارکنان می‌دانستند. یکی می گوید کووید یک «نقطه عطف» بود.
در بسیاری از شرکت‌های دیگر، محدودیت‌های دوران همه‌گیری جای خود را به یک محیط کاری انعطاف‌پذیرتر داد که در آن مشاغل افراد به دفاترشان گره نمی‌خورد. شاید برای برخی از کارکنان در دایسون، این شرایط انتظارات را از نحوه رفتار با آن‌ها عوض کرده باشد. با این حال، برای مدیران ارشد، فرهنگ نسبت به قبل از همه‌گیری یکسان باقی مانده است.
