زنان ریسک‌پذیرتر از مردان در کسب و کار

 اما چه می‌شود اگر با به‌کارگیری ابزارها و استراتژی‌های تحقیق‌محور، راهی برای ایجاد پیشرفت چشمگیر در افزایش تعداد این زنان وجود داشته باشد؟

بنیاد راکفلر با ایجاد این هدف در ذهن- و به عنوان بخشی از پروژه ابتکار ۲۵×۱۰۰ که تلاش می‌کند مدیران ارشد اجرایی زن را برای هدایت ۱۰۰ شرکت فورچون تا سال ۲۰۲۵ تشویق ‌کند- کمک هزینه‌ای به کورن فری (Korn Ferry) برای طراحی و اجرای یک پروژه تحقیقاتی جهت ایجاد طیفی پایدار از مدیران ارشد زن اعطا کرد. به گزارش دنیای اقتصاد، ما مشارکت ۵۷ مدیر ارشد اجرایی زن را بررسی کردیم؛ ۴۱ مدیر از شرکت‌های فورچون ۵۰۰ و ۱۶ مدیر از شرکت‌های بزرگ سهامی خاص. سپس مجموعه‌ای از مصاحبه‌های فردی با آنها انجام دادیم و تجربیات مهم آنها در زندگی و پیشرفت شغلی‌شان را تجزیه‌و‌تحلیل کرده و از ارزیابی آنلاین کورن فری برای سنجش ویژگی‌های کلیدی شخصیتی و محرکان آنها استفاده کردیم.هدف ما چیست؟ هدف ما کشف رمز موفقیت این زنان است تا به سازمان‌ها کمک کنیم رهبران سازمانی زن دارای پتانسیل بالا را شناسایی کنند و این اطمینان را ایجاد کنند که در آینده زنان بیشتری به موفقیت می‌رسند.کورن فری طی این تحقیق، از بهترین معیار برای مدیر ارشد اجرایی استفاده کرد؛ معیاری که شامل امتیاز‌های نمونه برای مدیران ارشد اجرایی (تقریبا همه مرد) می‌شود که در کار مشارکت ۹۹ درصدی دارند. این معیار به عنوان معیاری برای برجسته کردن شباهت‌ها و تاکید بر تفاوت‌ها برای زنان در این مطالعه استفاده می‌شود.در زیر ۵ دیدگاه را که از این مطالعه استخراج شده است می‌خوانید. این دیدگاه‌ها شامل نقل‌قول‌های گویا از برخی مدیران ارشد اجرایی است که با آنها مصاحبه شده و مستقیما به ایجاد طیفی از مدیران ارشد اجرایی زن مرتبط است.

زنان زودتر می‌توانند برای نقش مدیر ارشد اجرایی آماده شوند. مدیران عامل زن در این مطالعه، نسبت به مردانی که شرکت‌هایی در اندازه‌های مشابه را هدایت می‌کردند، پیش از رسیدن به یک مقام ارشد در شغل، در شمار بیشتری از نقش‌ها، عملکردها، شرکت‌ها و صنایع کار کرده بودند. اساسا، زنان برای رسیدن به جایگاه مشابه سخت‌تر و طولانی‌تر کار کرده‌اند.زنان در مقایسه با داده‌های معیار، پیش از مدیر ارشد شدن و ارائه تجربیات عملکردی و صنعتی متنوع‌تر در این موقعیت، چهار سال پیرتر بودند. برخی زنان در مورد این تاخیر احساس ناامیدی می‌کردند. به طوری که یکی از این زنان عنوان کرد که « زنان پیش از اینکه واقعا فرصتی به آنها داده شود، باید ۱۰ برابر بیشتر خودشان را ثابت کنند و به این ترتیب پیشرفت آنها بسیار طول می‌کشد.»ظاهرا دستیابی به نتایج مشابه، برای زنان به انرژی بیشتری نیاز دارد و این مسیر طولانی‌تر، سال‌های کمتری برای اثر گذاشتن بر شغل بالاتر در اختیار آنها می‌گذارد.

محرک زنان، دستیابی به نتایج کسب‌و‌کار و تاثیر مثبت بر آن است. مدیران ارشد اجرایی زن به‌طور قابل‌مقایسه‌ای نسبت به مردان با «همکاری با سایر افراد»، «قبول مسوولیت و قدرت بیشتر» انگیزه می‌یابند. مصاحبه‌ها قویا بیان می‌کنند که موقعیت، قدرت و پاداش برای جذب زنان، کافی نیستند. البته زنان جاه‌طلب ممکن است نسبت به خودترویجی یا تعریف از خود (self-promotion) مردد باشند و ایجاد هدف و نیاز برای مشارکت ارزش و شکل‌گیری فرهنگ، محرک قوی‌تری برای آنها باشد.بیش از دو سوم مدیران ارشد اجرایی مورد ارزیابی ما، اذعان داشتند که آنها با « ایجاد هدف» انگیزه یافته و معتقد بودند که شرکت می‌بایستی اثر مثبتی بر جامعه آن، کارمندانش و جهان پیرامونشان داشته باشد.

تقریبا یک چهارم این افراد بیان کردند که ایجاد یک فرهنگ مثبت یکی از مهم‌ترین دستاوردهای آنها بوده است. یکی از این زنان این موضوع را چنین بیان می‌کند «قطعا، سهامداران پول بسیار زیادی به‌دست آوردند و ما به همه اهدافمان رسیدیم. اما هدف اصلی ما این است که شما چه کار دیگری انجام دادید؟ شما برای جوامع و برای افرادتان چه کردید؟»ویژگی‌های خاص برای موفقیت زنان ضروری و بسیار کمیاب هستند. در سراسر ارزیابی‌های این مطالعه از مدیران ارشد اجرایی زن، ترکیبی از چهار ویژگی و صلاحیت به‌عنوان کلید برای موفقیت آنها به‌دست آمد: جرات، ریسک‌پذیری، انعطاف‌پذیری و مدیریت ابهام (managing ambiguity).

همان‌طور که یکی از این زنان به ما گفت «زمانی که به آتلانتا رفتم تا آن بازار را برای شرکت راه‌اندازی کنم، یکی از روسا به من گفت «شما در عرض یک‌سال اخراج خواهید شد؛ چون هیچ‌کس نتوانسته است آتلانتا را موفق کند.» اما به هر حال من رفتم و این ریسک بزرگ با موفقیت همراه بود.ویژگی‌ها و شایستگی‌های کلیدی که موفقیت این زنان را ممکن ساخته است، ممکن است به عنوان یک ویژگی عمومی از رهبر سازمانی مدرن نشان داده شود، چرا که آنها بیشترین تقاضا را دارند و این ویژگی‌ها همواره مورد تقاضای هیات‌مدیره شرکت‌ها بوده است.این مدیران ارشد اجرایی با توانایی در هدایت موفقیت‌آمیز ابهامات و پیچیدگی‌ها، همواره برای ریسک کردن آماده بودند و جهان نامطمئن و به سرعت در حال تغییر را هدایت کرده‌اند. دقیقا آنچه که برای توسعه مدیران زن در آینده مورد نیاز است.

زنان با وجود پتانسیل‌شان، خود را به‌عنوان مدیران ارشد اجرایی آینده نمی‌بینند. از ۵۷ مدیر ارشد اجرایی زنی که با آنها مصاحبه کردیم ۵ نفر همیشه می‌خواستند مدیرعامل شوند، و سه نفر هرگز نمی‌خواستند به این سمت برسند. اما این شغل را بدون آگاهی از تعهدات‌شان پذیرفتند.دو سوم نیز اذعان کردند که درنیافته بودند می‌توانند مدیر ارشد اجرایی باشند. مگر اینکه فرد دیگری این نکته را به آنها متذکر شده بود. آنها خود را به جای کسی که متمرکز بر پیشرفت و موفقیت‌شان باشد، بر ایجاد نتایج متمرکز کرده بودند.تصدیق از سوی یک رئیس یا مشاور، کلید خلق جاه‌طلبی‌های بلندمدت در بسیاری از زنان است. یکی از زنان به یاد می‌آورد که «تا زمانی که آن مکالمه اتفاق نیفتاده بود، من حتی تصور مدیر شدن را نیز نمی‌کردم. من واقعا فقط یک شغل خوب در یک شرکت خوب می‌خواستم. این مکالمه برای من مانند زنگ بیداری بود.»

پیش‌زمینه‌ها در «STEM ۱»، کسب‌و‌کار، مالیه یا اقتصاد، سکوی پرتابی برای مدیران ارشد اجرایی زن هستند. چهل درصد مدیران ارشد اجرایی زن با برخی تخصص‌های فنی در STEM شروع و قریب به ۲۰ درصد با پیش‌زمینه‌ای در کسب‌و‌کار، مالیه یا اقتصاد کارشان را آغاز کردند. پیش‌زمینه آنها با مدیران ارشد اجرایی مرد قابل مقایسه بود و زنان را قادر ساخت تا با پیامدهای واضح و قابل‌تعریف، اعتبار کسب کنند. نتایج آنها چیزی ورای جنسیت آنها بود و در حوزه‌هایی اتفاق افتاد که برای ایجاد سود در کسب‌و‌کار، ضروری است.این امر به‌عنوان یک مزیت عمل کرد و زنان را قادر ساخت تا کارشناس شوند و پیش از چرخش برای تبدیل شدن به یک رهبر سازمانی در آن کسب‌و‌کار، در عملکرد اصلی کسب‌و‌کار، اعتبار کسب کنند. هیچ‌کدام از این زنان در منابع انسانی (HR) یعنی حوزه‌ای که زنان به‌طور نامتناسب ارائه شده‌اند، کارشان را شروع نکردند.

ما بر مبنای تحقیق‌مان، چند گام را که شرکت‌ها می‌توانند برای ایجاد و حفظ طیفی وسیعی از مدیران عامل زن اخذ کنند پیشنهاد می‌کنیم:

سعی کنید خیلی زود پتانسیل‌ها را تشخیص دهید. سازمان‌ها باید استعدادهای آینده را در اوایل دوران شغلی‌شان شناسایی کرده و توسعه دهند؛ این امر با کمک به زنان در گسترش مهارت‌هایشان امکان‌پذیر است. اما چگونه؟ با ایجاد امکان دسترسی به نقش‌های عملیاتی و فرصت‌های رهبری سازمان.زنانی که ما با آنها مصاحبه کردیم از مشاوران اولیه بسیار بهره برده‌اند؛ اما هنوز اختلاف‌ها وجود دارند. همان‌طور که یکی از این زنان بیان کرد «آنها به زنان جوان‌تر آموزش می‌دهند که چگونه افراد را رهبری کنند و به مردان جوان‌تر یاد می‌دهند تا چگونه یک کسب‌و‌کار پرسود راه‌اندازی کنند.»مسیر را برای مدیر ارشد اجرایی روشن کنید. همراه با شناسایی اولیه، دریافتیم که تاکید بر پتانسیل زنان برای مدیرعامل شدن بسیار مهم بود. طیف وسیعی از زنان حتی این شغل را به‌عنوان یک احتمال نیز در نظر نمی‌گیرند. در هشت مورد از موارد بررسی شده، زنان درنیافته بودند که می‌خواهند مدیرعامل شوند تا زمانی که این موقعیت به آنها پیشنهاد شد.

شرکت‌ها می‌توانند عامدانه طیف رهبران سازمانی زن را با طراحی فرآیندی که شامل حامیان، مشاوران و الگوهای پیش‌فرض پر کنند که پتانسیل زنان را تشخیص می‌دهند و به آنها کمک می‌کنند تا مسیر آینده خود را برای مدیرعامل شدن تصور کنند.به حامیان اطمینان دهید. زمانی که زنان به سطوح بالای اجرایی دست می‌یابند، روابط حمایتی مهم از مشاوران که تشویق و توصیه را ارائه می‌کنند، به سوی حامیان که یک نقش عملی در مدیریت تغییرات شغل و گسترش مدیران به‌عنوان مدیران عامل بالقوه ایفا می‌کنند، تغییر می‌کند.چه این حامی یک مدیر ارشد اجرایی سابق، مدیر ارشد اجرایی دیگر، عضو هیات‌مدیره یا مدیر ارشد اجرایی خارجی باشد، این زنان در مورد حمایت ضروری (از جمله بازخورد شدید) که حامیان ارائه می‌دهند، صحبت می‌کنند.چهار زن از نبود حمایت به‌عنوان یک مانع برای توسعه شغلی‌شان یاد کرده‌اند.

نقش‌هایی را بیان کنید که زنان را متعهد می‌کنند : اگر یک شرح شغلی تنها بر عنوان، تجربیات مورد نیاز، مسوولیت‌ها و نتایج ارائه شده، تمرکز کند، ممکن است آنچه به همه کاندیداها انگیزه می‌دهد را بیان نکند. مدیران ارشد اجرایی زن تمایل دارند نقش‌هایی را دنبال کنند که مهارت‌های آنها را به روشی بالا ببرد که با افزودن ارزش به کسب‌و‌کار تفاوتی ایجاد کند همچنین چیزی را ایجاد کند که جهان، مشتریان یا کارمندان از آن منفعت کسب کنند.شرکت‌ها نیاز به عمیق‌تر کردن تاثیرات، پیامدها و مشارکت‌های معنی‌دار دارند که برای دستیابی به نقش ممکن خواهد بود. این امر همچنین شانس اینکه زنان مستعد سازمان را ترک کنند کاهش خواهد داد. زمانی که یکی از مصاحبه‌شونده‌ها به دنبال یک ارتباط معنی‌دار بین کار و ارزش‌هایش بود به ما گفت: « زمانی که به آن کنفرانس استخدام رفتم هیچ ایده‌ای نداشتم که می‌خواهم در بخش فروش باشم، اما هر چه بیشتر شرکتی که آنها در آن بودند را می‌شناختم، به نظر می‌رسید که آنها واقعا هم با استانداردهای آکادمیک من و هم سیستم ارزشی من منطبق هستند و آموختم که این روش، راهی بسیار مهم برای نگاه به یک شرکت است.»

از «پرتگاه شیشه‌ای» آگاه باشید:

glass cliff یا پرتگاه شیشه‌ای، پدیده‌ای مربوط به زنان در نقش‌های رهبری سازمان است (مثلا مدیران اجرایی در شرکت‌ها و کاندیداهای زن در انتخابات). این پدیده می‌گوید طی دوره‌های بحران یا رکود و زمانی که شانس شکست بالاست، احتمال اینکه زنان نسبت به مردان نقش‌های مدیریت سازمان را به‌دست آورند بیشتر است.مطالعات نشان می‌دهد که در مواقع بحران یا ریسک بالای شکست، احتمال اینکه زنان برای نقش‌های مدیریت ارشد انتخاب شوند، نسبت به مردان بالاتر است. تمایل به تغییرات ناگهانی، از جمله تمایل آنها برای حل مشکلات و ایجاد تفاوت، از نقاط قوت بسیاری از زنان است به‌خصوص اگر آنها جویای چالش و ریسک باشند. این موقعیت‌های دشوار می‌توانند تجربیات حیاتی برای توسعه مدیران ارشد اجرایی ارائه کنند و حتی شکست‌ها می‌توانند درس‌های ارزشمندی ارائه کنند که موفقیت یک رهبر سازمانی را در بلندمدت بالا می‌برد.گرچه اغلب چنین شکست‌های بزرگی می‌تواند به یک شغل پایان دهد. سازمان‌ها باید فرصت‌هایی برای زنان فراهم کنند تا اگر یک موقعیت با ریسک بالا به شکست انجامید یا اینکه آنها استعداد‌های ارزشمند را از دست دادند، موقعیت خود را بازیابند.هدف ما از ایجاد طیفی از مدیران ارشد اجرایی زن هدفی جاه‌طلبانه است که به معنای بازبینی همه چیز از هدف‌گذاری رهبران سازمانی امیدبخش تا ارائه فرصت‌های شغلی به آنها می‌شود؛ کسانی که نیمی از استعدادهای جهان را شامل می‌شوند.ما اطمینان داریم که وقتی سازمان‌ها پیامدهای مثبت کسب‌و‌کار – ناشی از استفاده از قدرت زنان در جایگاه مدیر ارشد اجرایی- را تجربه می‌کنند، نگاه خود در مورد استعدادهای با پتانسیل بالا را گسترش خواهند داد و به نتیجه دلخواه چالش ۲۵×۱۰۰ بنیاد راکفلر خواهند رسید.