سه روش برای حل مشکلاتی تیمی در کسب و کار

مشکل 1: مدیران تمایل به برنده شدن دارند

این محققان برای چگونگی مقابله با این رویکرد غالب مدیران که خودتان را بسازید و سپس از رقیب خود بیاموزید، نقطه کور این باور را که بسیاری از تیم‌ها با کارآیی بالا از آن رنج می‌برند، این‌گونه تفسیر می‌کنند: کسب‌وکارها برای برنده شدن، اولین بودن و بهترین بودن مورد استفاده قرار می‌گیرند؛ به گونه‌ای که دیگر تمایلی به جست‌وجوی اطلاعات با ارزش از یکدیگر ندارند، از این‌رو انجام چنین کاری پذیرش آشکار نقص یا ضعف خواهد بود. به گزارش دنیای اقتصاد، تامپسون می‌گوید: «مشکل این است که همه ما نمی‌توانیم برنده باشیم. ما با بسیاری از موقعیت‌های رقابتی به‌وجود آمده در سازمان‌ها روبه‌رو می‌شویم که یادگیری از یکدیگر را برای ما مشکل می‌سازد.»در بررسی‌های انجام شده، تامپسون متوجه شد وقتی انتخاب بین هزینه کردن بودجه تحقیق و توسعه فرضی در خصوص ایده‌های رقیب داخلی یا رقیب خارجی ارائه می‌شود، بیش از42 درصد از مدیران تمایل دارند برای ایده‌های رقیب خارجی هزینه کنند. تامپسون بیان می‌کند این مطلب دلیل چرایی استخدام مشاوران است: «از خارج سازمان افرادی را می‌آوریم که مطالبی را به ما ارائه دهند، درحالی که قبلا در خصوص آنها اطلاع و آگاهی داشته‌ایم.»

البته نمی‌توان از نقش مشاوران در برخی از موقعیت‌ها چشم‌پوشی کرد اما با در نظرگرفتن کوتاه‌ترین مسیر ممکن برای دستیابی به بینش‌های قابل‌ارزش، می‌توان با کمترین هزینه این مشکل را حل کرد. تامپسون بیان کرد که فوت و فن باز کردن مسیر ساده است: «یک یا دو موردی را که به آن افتخار می‌کنید، فهرست کنید. شاید تنها یک مقاله را با موردکاوی در سایت یا خبرنامه شرکت منتشر کرده‌اید که با استقبال خوبی مواجه شده است؛ یا اینکه شاید میانگین بالایی از بررسی عملکرد سه ماهه آخر را داشته باشید. همچنین زمانی که مطلبی در مورد دستاوردها یا ایده‌های همکاری می‌شنوید، بیشتر پذیرای آن باشید و همیشه به خود یادآوری کنید که ما کاملا بر همه مطالب مسلط و مشرف نیستیم.»

مشکل 2: کار گروهی بیش از اندازه

محققان برای چگونگی مقابله با این مشکل، پیشنهاد می‌کنند محل‌هایی را برای رسیدن به توافق درنظر بگیرید.تامپسون می‌گوید: «بیشتر مدیران در شرایطی که به همراه تیم‌های خود می‌گذرانند، در رابطه‌ای دوطرفه قرار دارند. از طرفی می‌گوییم به بالاترین نقطه و به اوج برسید، از سوی دیگر می‌گوییم عضو خوبی از یک تیم باشید. افراد در جلسات شرکت می‌کنند، درحالی‌که نمی‌دانند چه چیزی پیش‌روی آنهاست: آیا من باید شانسی عضوی از یک تیم خوب باشم یا ستاره تیم باشم؟» البته وجود هر دو شانس فوق‌العاده است؛ از این‌رو بیشتر افراد به دنبال درگیری‌های مختل‌کننده نیستند.تامپسون به مثالی در بیمارستان رودآیلند در سال 2007 اشاره می‌کند که سه جراح مختلف مغز محل اشتباهی را روی سر بیمار برش دادند. در هر مورد، دستیاران جراحان، از اعضای بسیار خوب یک تیم جراحی بودند، اما به اشتباه خود در عدم توجه به جراحی اعتراف کردند.

انتظارات مبهم و تعریف نشده مدیران، به مشکلی بزرگ برای کار گروهی همراه شده است، به‌طوری که می‌تواند ارتباط لازم را از کار بیندازد. یک تاکتیک جهت دوری کردن از این دام، از بین بردن ابهامات است. تامپسون و منون ایجاد فضایی همچون «رینگ بوکس» را پیشنهاد می‌کنند؛ موقعیتی که در آن هرکس می‌داند قوانین پایه برای جنگ محاوره‌ای وجود دارد وهمچنین اینکه این‌گونه مسائل شخصی نیست و باید حتما آماده وارد جلسه شوند. زمانی که در رینگ بوکس (میدان مبارزه) قرار داریم، من برای خشنودی و رضایت شما تلاش نمی‌کنم. من در تلاش برای دستیابی به معایب شما در رویکردتان هستم. دانستن این موضوع که اینجا یک رینگ بوکس است، بدین معناست که هر دوی ما می‌دانیم من در حال حمله به شما نیستم، بلکه برای حل موضوع سخت در تلاش هستم.تامپسون می‌گوید: شرکت‌ها به معنای واقعی کلمه می‌توانند این تاکتیک را برای اتاق‌های کنفرانس و جلسات تیمی خاص اجرا کنند و از آن با عنوان رینگ بوکس یاد کنند تا همه همیشه با آمادگی قبلی در جلسات حاضر باشند.او اینچنین توضیح می‌دهد: «باید بررسی بسیار بیشتری در مورد اصل و فرع چگونگی محیط فیزیکی و تمام نشانه‌های آن و تاثیر رفتار افراد انجام دهیم. این روشی جهانی برای کاهش خطر ابتلا به شروع درگیری‌های تیمی است.»

مشکل 3: تخصص و مهارت بیش از اندازه

محققان در این مورد چارچوب‌بندی مجدد مشکل را به گونه‌ای که هیچ تخصصی لازم نباشد، پیشنهاد می‌کنند. بدیهی است که وقتی با مشکل سختی روبه‌رو می‌شوید، بخواهید از بهترین کارشناسان برای حل آن بهره ببرید. اما گاهی اوقات، شما اینکار را انجام نمی‌دهید و متوجه می‌شوید بدون تخصص هم توانسته‌اید از پس حل این مشکل برآیید. این نمونه را مورد توجه قرار دهید. در سال 2008 تیمی از بیوشیمیست‌های دانشگاه بعد از شکست در پیشبرد یکسری از مشکلات پروتئین‌های پیچیده ناامید شده بودند. آنها به جای جست‌وجو برای یافتن متخصصان بیشتر، تصمیم گرفتند برای کمک، از هزاران علاقه‌مند به بازی آنلاین آماتور سوال کنند. رویکرد مبتکرانه دانشمندان، ارائه شبیه‌سازی پروتئین در قالب بازی پازل به نام Foldit بود. آنها تاکتیک خود را اجرا کردند: علاقه‌مندان به بازی آنلاین، یعنی بسیاری از افرادی که حتی دوره‌ای در زیست‌شناسی نگذرانده بودند، مشکل را در عرض دو هفته حل کردند. تامپسون می‌گوید: «دلیل آن این است که آنها با فرضیاتی که زیست‌شناسان از آن استفاده می‌کردند، گیج نشده بودند.»

تامپسون این مطلب را که مدیران با بی‌اعتنایی به سوی تخصص‌گرایی پیش بروند توصیه نمی‌کند اما در شرایطی که دیگر دانش جوابگو نیست، او خلاصه‌نویسی به دور از جزئیات مشکل را به نفع جست‌وجو در ساختار عمیق‌تر آن مشکل می‌داند. این موضوع بسیار پیچیده است و نمی‌توان دقیقا گفت که چگونه زیست شناسان توانستند بدون افراد متخصص به نفوذ در قابلیت‌های الگوسازی وارد شوند و اینکه کارشناسان تصمیم‌گیرنده چگونه می‌توانند تعصبات منحصربه‌فرد خود را کنار بگذارند.تامپسون می‌گوید: «مشخص است که مدل‌های تصمیم‌گیری بهتر از تصمیم‌گیرنده‌های فردی است. در نهایت، مدل‌های آماری تعصبات دیرینه در خصوص عوامل ندارند. آنها نه سردرد دارند و نه خسته می‌شوند.» اما نباید به‌منظور طفره‌رفتن از دام تخصص، همیشه از مدل آماری استفاده کنید. درعوض، می‌توانید از مزایای مشابه و با دعوت افراد به فرآیند تصمیم‌گیری خود از کمک آنها بهره‌مند شوید؛ افرادی که تخصص‌های مختلف برای تیم به همراه می‌آورند.تامپسون این‌گونه اقرار می‌کند: «در این خصوص شانس‌هایی به افراد داده می‌شود که ممکن است هرگز برای شما اتفاق نیفتاده باشد اما اگر من بتوانم تعصبات را کنار بگذارم، احتمالا آنها با لنزی کاملا متفاوت، راه‌حلی برای مشکل من دارند.»