به گزارش اقتصاد آنلاین، برنامه ریزی برای منابع انسانی در تمامی ابعاد از جمله مراحل جذب و گزینش، آموزش و بهسازی، جانشین پروریSuccession) Management)، مدیریت استعدادها و مهمتر از همه نگهداشت نیروهای ارزشی یکی از راهکارهای توسعه و بقای سازمان هاست که نیازمند توجه جدی است به ویژه در عصر کنونی که عصر جنگ استعدادهاست و تمامی سازمان های تولیدی در صددند تا با روش های جدید استعدادهای مورد نیاز خود را شکار کنند و در سازمان متبوع خود به کار گیرند.
با توجه به ضرورت شناخت فرصت ها، چالش ها و ظرفیت های منابع انسانی در صنعت نفت به عنوان یک صنعت مادر که نقش مهم و حیاتی در اداره و توسعه کشور دارد با دکتر محمد مهدی رشیدی؛ رئیس پژوهشکده مدیریت و منابع انسانی موسسه مطالعات بین المللی انرژی به گفت و گو نشسته ایم که ماحصل آن را در ادامه می خوانید:
- به عنوان سوال نخست وضعیت نیروی انسانی فعال در صنعت نفت را چگونه ارزیابی می کنید؟ به بیان ساده تر چالش ها و فرصت های این حوزه چیست؟
در مبحث مربوط به منابع انسانی صنعت نفت هم فرصت داریم و هم چالش. در واقع به نوعی با یک تناقض رو به رو هستیم به این معنا که که در برخی از حوزه ها به ویژه بخش عملیاتی با کمبود نیروی متخصص مواجه هستیم و در برخی از بخش ها مانند بخش ستادی با مسئله مازاد نیروی انسانی که البته عکس این قضیه نیز صادق است. یعنی لزوما این طور نیست که در ستاد با مازاد نیرو و در بخش عملیاتی با کمبود نیرو مواجه باشیم.
- علت این امر چیست؟
علت را باید در عدم رعایت اصل تناسب شغلی جست و جو کرد. بر اساس این اصل، ابتدا باید سازمان و سمت ها تعریف شوند و سپس افراد حائز شرایط در سمت هایی که با تخصص و مدرک تحصیلی آنها و همچنین هوش عاطفی، میزان تجربه، مهارت عمومی و ضریب هوشیشان مرتبط است، قرار بگیرند. این در حالی است که هم اکنون این تناسب شغلی در صنعت نفت نیازمند بهبود است به ویژه در دولت قبل که با رشد فزاینده جذب نیرو (برای افزایش آمار اشتغالزایی) مواجه بودیم و همین امر سبب شد تناسب بین شغل و سمت سازمانی رعایت نشود و بعضا در برخی از حوزه ها با مازاد نیروی انسانی رو به رو باشیم.
گفتنی است، هم اکنون نزدیک به80 هزار نفر نیروی رسمی در وزارت نفت مشغول به فعالیت هستند که به نوعی در گذشته ساماندهی شده اند، اما برای 40 هزار نفر نیروی جدید که در چند سال اخیر به این سازمان افزوده شده اند نیز باید فکری اساسی شده و در این زمینه اقدام های مناسب انجام شود.
اگر به روند تغییرات جمعیت شناسی صنعت نفت از منظر سطح تحصیلات در سال های 1376 تا 1383 نظری بیفکنیم متوجه می شویم در طول این سال ها اصل تناسب شغلی به نسبت رعایت شده و افراد حائز شرایط در سمت های مرتبط بوده اند؛ این در حالی است که در بین سال های 1384 تا 1391 این تناسب به هم ریخته است به طوری که تعداد کارکنان با تحصیلات زیر دیپلم 6 هزار نفر افزایش و تعداد افراد با تحصیلات لیسانس و بالاتر 14 هزار نفر کاهش داشته است.
مورد دیگری که باید به آن اشاره کرد این است که در طی سال های 1383، جمعیت صنعت نفت جوان بوده و درصد افراد با میانگین سنی 40 تا 60 سال تنها 31 درصد بوده است اما هم اکنون میانگین سنی جمعیت فعال این صنعت افزایش یافته به طوری که 60 درصد افراد شاغل دارای سنی در حدود 40 تا 50 سال هستند. با ادامه این روند در پنج سال آینده حدود 11 هزار نفر و در 10 سال آینده حدود 24 هزار نیروی بازنشسته خواهیم داشت.
خروج 11 هزار نفر از صنعت، یعنی خروج هزار ها هزار تجربه، تخصص و توانمندی که باید در این زمینه فکری اساسی اندیشیده شود. حال اگر در یک بازه زمانی بلندتر مثلا 10 سال به خروج نیروها از صنعت نفت که فقط شامل بازنشستگی است نظری بیفکنیم، می بینیم که به رقمی بالای 24 هزار نفر می رسیم و اگر سایر موارد خروج مانند، فوت، بازخرید، مهاجرت، اخراج و مواردی از قبیل را در نظر بگیریم عدد خیلی بیشتری می شود که خروج آنها از صنعت یعنی خروج دانش و سرمایه پنهان از سازمان که صد البته اگر فکری برای جایگزینی مناسب و استفاده از این تجربیات نشود، به طور قطع صدمات جبران ناپذیری را به همراه خواهد داشت.
- برای به حداقل رساندن خسارات ناشی از خروج این نیروها از صنعت نفت چه راهکاری پیشنهاد می کنید؟
در سند راهبردی توسعه منابع انسانی صنعت نفت که در برنامه 5 ساله پنجم تدوین شده ، راهکارهای کلی ارائه و استراتژی هایی پیش بینی شده است که البته نیاز به بازنگری دارد، ضمن اینکه باید به روز رسانی شده و ضمنا یک برنامه اجرایی جدید و عملی نیز برای 5 ساله ششم باید تدوین شود. در این سند توجه به اصل جانشین پروری و مدیریت استعدادها نیز از اهمیت ویژه ای برخوردار است.
- در مورد اصل جانشین پروری و ضرورت پیاده سازی آن در صنعت نفت توضیح دهید؟
در قضیه جانشین پروری تربیت و پرورش و آماده کردن مدیران آینده مد نظر است و مدیریت اهمیت مضاعفی دارد به طوری که قوی و کارآمد بودن مدیران می تواند کمک شایان توجهی به تقویت و بالندگی کارکنانی کند که تعدادی از آنان مدیران آینده خواهند بود. اگر پرورش مدیران یکی از دغدغه های مدیران منابع انسانی باشد وبرای مدیریابی و جایگزین سازی برنامه منسجم و علمی وجود داشته باشد حتی می توان به نخبه گزینی امیدوار بود.
این یک واقعیت است که سازمانی که به آینده توجه نکند در رسیدن به اهدافش دچار مشکل و شکست می شود. سازمان آینده نگر سازمانی است که به جانشین پروری اهتمام ورزد. در صنعت نفت نیز باید از این فرصت 10 ساله استفاده کرد. باید از هم اکنون مشخص کنیم که در این بازه زمانی چه مدیرانی بازنشسته می شوند و چه کسانی قرار است جانشین آنها باشند.
برای کسانی که به عنوان جانشین انتخاب می شوند و قرار است مدیران آینده این صنعت باشند نیز باید برنامه های آموزشی ویژه و دوره های مدیریتی جدید، مدرن و کاربردی در نظر گرفت و آنها را در شرایط تجربی قرار داد. از این طریق می توان در 10 سال آینده که حدود 24 هزار نفر نیرو از صنعت نفت خارج می شوند، جانشینان مناسبی تربیت کرد و صدمات وارد شده به صنعت (خروج سرمایه های پنهان) را به حداقل ممکن رساند.
- نقش نظام مدیریت استعدادها در این زمینه چیست؟
نظام مدیریت استعدادها به سازمان اطمینان می دهد که افراد شایسته، با مهارت های مناسب در جایگاه مناسب شغلی در جهت دستیابی به هدف‌های مورد انتظار کسب و کار، قرار دارند. در واقع مدیریت استعدادها، شامل مجموعه کاملی از فرایندها برای شناسایی، بکار گیری و مدیریت افراد به منظور اجرای موفقیت آمیز استراتژی کسب و کار مورد نیاز سازمان است. این فرایندها که در چرخه حیات کارکنان موثرند، به چند حوزه اصلی از جمله شناسایی، جذب استعدادها، همسو سازی و نگهداشت استعدادها و توسعه استعدادها تقسیم می شود که هر کدام از این حوزه ها خود به بخش های مختلفی با فرآیندهای جداگانه تقسیم بندی می شود.
ما در صنعت نفت به نظام مدیریت استعدادها به منظور حفظ و نگهداشت مدیران شایسته و جلوگیری از خروج آنها از سازمان نیازمندیم که باید در این زمینه برنامه ریزی منسجمی انجام شود.
- به منظور ارتقا سطح دانشی مجموعه نفت بکارگیری دانش آموختگان ممتاز می تواند راهگشا باشد و اینکه آیا توجه به این مسئله به عنوان یک محور می تواند مورد توجه مسولان قرار گیرد یا خیر؟
اتفاقا در مورد این موضوع گزارش تحلیلی مدیریتی با عنوان "آسیب شناسی نظام فعلی جذب، آموزش، بکارگیری و نگهداشت دانش آموختگان ممتاز شاغل در صنعت نفت" از سوی کارشناسان پژوهشکده منابع انسانی موسسه مطالعات بین المللی انرژی برای ارائه در جلسه های هیئت رئیسه تهیه شده است.
بر اساس تحقیقات انجام شده، هم اکنون یک نظام ویژه، واحد خاص و یا مدل خاصی برای جذب و نگهداشت و توسعه دانش آموختگان ممتاز در صنعت نفت به شدت الزامی است ولی پیش از اینکه به این موضوع بپردازیم باید ببینیم در دنیا ممتاز به چه کسی اطلاق می شود.
در واقع ممتاز به فرد تیزهوشی اطلاق می شود که از ضریب هوشی (IQ) و ضریب هیجانی یا احساسی (EQ) خوبی برخوردار باشد ضمن اینکه فردی خلاق با اندیشه و تفکری نو باشد. در شرکت های موفق نفتی دانش آموختگان جذب شده این ویژگی ها را دارا هستند.
بعد از شناسایی دانش آموختگان ممتاز و سنجش و ارزیابی علمی آنها باید نسبت به جذب آنها متناسب با استعدادهایشان و در سمت های مرتبط با تحصیلاتشان (اصل تناسب شغلی) اقدام کرد. گام نهایی نیز تلاش برای نگهداشت نیروهای ارزشی است.
اکنون زمانه جنگ استعدادهاست. سازمان های موفق و بزرگ از هر روش و ترفندی برای جذب نیروهای دانش محور استفاده می کنند؛ ما نیز نباید از این قافله عقب بمانیم و نیروهای ارزشمندمان را از دست بدهیم.
- چه عواملی در حفظ و نگهداشت نیروهای انسانی موثر است؟ آیا تنها می توان به اقناع مالی بسنده کرد؟
بر اساس مدل بلوغ مدیریت (PCMM)، یازده محور مهم و 22 ناحیه فرآیندی در نگهداشت نیروهای انسانی سازمانی موثر است که تنها بحث مالی یکی از این محورهاست.6 تا از این محورها که در تحقیق انجام شده در پژوهشکده بارز بود عبارتند از:
نظام جبران خدمات که شامل اصل حقوق و دستمزد، پاداش، اضافه کاری و از همه مهمتر تسهیلات رفاهی برای آرامش منابع انسانی می شود، یکی از محورهای تاثیر گذار در جذب و نگهداشت نیروهای سازمانی است. محور دوم بحث آموزش است که از اهمیت فوق العاده ای برخوردار است که متاسفانه مغفول مانده است. در سازمان ها شرایط باید به گونه ای باشد که فرد هم بتواند با روش های نوین آموزش ببیند و هم آموزش بدهد.
محور سوم توجه به اصل ارتباطات سازمانی است. بر اساس نظام مدیریت استعدادها فردی که تازه وارد سازمان می شود باید از دوره های کارآموزی و سمت های پایین مدیریتی شروع کند و به تدریج با کسب دانش و مهارت در سمت های بالاتر و تخصصی تر مشغول خدمت شود این در حالی است که گاهی این اصل در صنعت نفت نادیده گرفته می شود و چه بسا یک فرد از سازمان دیگر جذب شده و سمت می گیرد و یا فرد دیگری از فردای روز استخدام قبل از کارآموزی و آشنایی به مناطق دیگر اعزام شود که معمولا در این شرایط فرد بعد از مدتی به دنبال انتقال به محل خدمت دیگری است.
مسیر پیشرفت شغلی به عنوان محور چهارم در امر نگهداشت نیروهای انسانی مطرح می شود. در پژوهش های انجام شده در صنعت نفت مشخص شده که معمولا میان تحصیلات و سمت تناسبی وجود ندارد که علت این امر هم نبود یک نظام جامع برای مسیر پیشرفت شغلی (هم اولیه و هم ثانویه) است.
مناسب بودن محیط کار نیز از عوامل موثر در نگهداشت نیرو محسوب می شود. محیطی که افراد بیش از یک سوم از روز خود را در آن می گذارند باید هم از نظر فیزیکی و ارگونومیکی و هم از نظر روحی و روانی با ویژگی های آنها متناسب باشد.
محور ششم مدیریت عملکرد است و این به بدین معناست که نگاه مدیریت به جای ارزیابی عملکرد باید برمدیریت عملکرد باشد. ارزیابی عملکرد به گذشته فرد توجه دارد در حالی که مدیریت عملکرد بر چگونگی انجام امور در حال و آینده نظارت دارد. با چنین نگاهی نقاط ضعف شناسایی و در جهت رفع آن تلاش می شود و نقاط قوت نیز تقویت می شود که در نهایت این امر افزایش کارایی، بهره وری و صرفه اقتصادی برای سازمان به همراه دارد.
- کلام آخر!
اینکه همیشه نباید فکر کنیم که استعدادها در خارج از سازمان هستند بلکه باید به این نکته توجه کنیم که در بسیاری از موارد، همین افرادی که در سازمان مشغول خدمت هستند افرادی هستند که سازمان به استعداد آنها نیاز دارد اما متاسفانه شرایط به گونه ای بوده که فرصت شناسایی و شکوفایی استعداد آنها فراهم نشده است. این ها را باید با ایجاد نظام مدیریت استعدادها (که الگوهای کلی و نقشه راه آن در موسسه تدوین شده است) جست و جو و شناسایی کرد و توسعه داد.
