الزامات ورود به عصر فناوری

همه‌گیری بیماری کرونا در جهان، ابتکارات دیجیتالی بسیاری از شرکت‌ها را تسریع کرد، اما با این وجود هنوز بسیاری از مدیران واقعا نگران هستند که از انتخاب‌های مهمی که منجر به تمایز شرکت‌ها و ماندن در عصر فناوری می‌شود، عقب مانده‌اند.

کد خبر: ۵۲۷۰۲۲

۲۱ ارديبهشت ۱۴۰۰

به گزارش اقتصادآنلاین به نقل از دنیای اقتصاد، اگر سازمان شما هم بیش از هر زمان دیگری بر تسریع در تجهیز و بهره‌گیری از ابتکارات دیجیتالی و «دیجیتال‌سازی» تاکید دارد، شما تنها نیستید. همه شرکت‌ها سال‌هاست که برای رسیدن به نوآوری در فناوری‌های دیجیتال در تلاش هستند و خوشبختانه همه‌گیری کرونا این رقابت را سرعت بخشید.

هم‌اکنون بسیاری از اساسی‌ترین فعالیت‌های ما، از خرید مواد غذایی گرفته تا «رفتن به محل کار» به‌صورت برخط و با استفاده از فناوری‌های دیجیتال انجام می‌شود.

با این حال، این موج سریع ابتکارات دیجیتالی را نباید با تحول واقعی کسب‌وکارها برای ورود و موفقیت در عصر دیجیتال اشتباه گرفت. مورد اول بیشتر در مورد توانمند‌سازی کسب‌وکارها برای «ماندن در بازی» است، درحالی‌که مورد دوم ایجاد مزیت رقابتی واقعی و بلندمدت برای موفقیت شرکت در آینده را دنبال می‌کند.

به‌رغم صرف انرژی و سرمایه‌گذاری زیاد در فناوری‌های دیجیتالی، هنوز بسیاری از مدیران واقعا نگران هستند که از انتخاب‌های مهمی که منجر به تمایز شرکت‌ها و ماندن در عصر فناوری می‌شود، عقب مانده‌اند.  آنها به‌درستی نگران هستند، زیرا پیروزی و توفیق در جهان پساکرونا، نه‌تنها به ارزیابی مجدد نحوه انجام کار، بلکه به شناخت شفاف راهبرد سازمان برای ارائه خدمات و ارزشی که در عصر دیجیتال باید خلق کند، بستگی دارد. مهم نیست چقدر ابتکارات دیجیتالی را اجرا کنید، نمی‌توانید انتظار داشته باشید که با انجام همان کارهایی که رقبای شما انجام می‌دهند بر آنها پیروز شوید.‌ همه آنها کارهای مشابهی انجام می‌دهند، البته با سرعت‌های مختلف.

در عوض، شرکت‌ها باید تامل کرده و اساسا نحوه ارزش‌آفرینی مورد‌نیاز عصر دیجیتال را درک کنند. آنها باید جایگاه خود را در جهان مورد ارزیابی مجدد قرار داده و در مورد چگونگی ایجاد ارزش از طریق ایجاد اکوسیستم‌ها تجدیدنظر کنند و سازمان‌های خود را به‌نحوی هماهنگ با شرایط آینده متحول کنند تا امکان خلق مدل‌های جدید ارزش‌آفرینی برای خدمت به مشتریان فراهم شود.

نکته اصلی این است که شرکت‌ها باید خود آینده خود را شکل دهند و درک کنند که جهان اساسا تغییر کرده است و آنها باید هدف خود را در دنیای آینده پیدا کرده و در جهت تحقق آن حرکت کنند.  اگر نمی‌توانید به سوال «چرا ما اینجا هستیم؟» یا «چه ارزش منحصربه‌فردی برای مشتریان خود می‌توانیم خلق کنیم؟» پاسخ دهید، پس در بهترین حالت فقط «در بازی می‌مانید» و نباید از خود انتظار موفقیت داشته باشید. ما اخیرا در مورد بیش از دوازده شرکت تحقیق کرده‌ایم که از مدت‌ها قبل از همه‌گیری کرونا، کار سختی را برای تبدیل‌شدن به شرکت‌هایی کارآمد و متناسب برای عصر دیجیتال شروع کرده بودند. این شرکت‌ها در بدترین شرایط رکود اقتصادی و بحران بهداشت عمومی عصر حاضر نیز‌ حرکت خود را حفظ کرده و اقدامات خود را ادامه دادند.

نتایج بررسی‌ها کاملا ثابت می‌کرد که دستاورد این شرکت‌ها با آنهایی که فقط به دیجیتالی‌کردن کارهای قبلی خود بسنده کرده بودند، تفاوت چشمگیری دارند. یک نمونه از آنها شرکت فیلیپس است که قبل از کرونا به آینده نگاه می‌کرد و تصمیم گرفت از یک شرکت صنعتی متمرکز چندمنظوره تولیدمحور، به شرکتی متمرکز بر ارائه خدمات و راه‌حل‌های بهداشتی مبتنی بر فناوری‌ تبدیل شود.

این شرکت اساس فعالیت خود را از تولید و توزیع محصولات در مقیاس بزرگ تغییر داد و به شرکتی به‌منظور تهیه سخت‌افزار، نرم‌افزار، داده‌ها، تخصص بالینی و بینش‌های مجهز به هوش‌مصنوعی، با رویکرد ارائه خدمات با کیفیت بهتر و هزینه‌های پایین‌تر برای مراقبت‌های بهداشتی تبدیل شد.

هنگامی که بیماری کرونا تازه از راه رسید، شرکت فیلیپس نه‌تنها یک دستگاه تهویه جدید را به‌سرعت طراحی و تولید کرد، بلکه آن را با حسگرهای زیستی حساس تجهیز کرد که بتواند اطلاعات بیمار را به یک سیستم نظارت از راه دور ارسال کند تا به کمک آن مراقبت ایمن از بیماران بسیار مسری و شدیدا در‌گیر با کرونا فراهم شود.

فیلیپس همچنین یک درگاه برخط برای کمک به پزشکان مستقر در بیمارستان‌های هلند جهت اشتراک‌گذاری داده‌های مربوط به بیماران مستقر کرده است. هر‌چند که ممکن است تجارت فیلیپس در معرض کاهش تقاضا در پساکرونا قرار گیرد، اما مدل راهبردی جدید آن شرکت که از رویکرد تغییرات سریع پشتیبانی می‌کند، شرکت را قادر خواهد ساخت تا سال را با رشد و پیشرفت پایدار سپری کند.

نمونه دوم، شرکت کوماتسو که فعال در زمینه ساخت و ساز است و به‌عنوان یک صنعت سنتی با دارایی سنگین و «غیرتکنیکی» شناخته می‌شود، اما شرکت کوماتسو تصمیم گرفت از ساخت و فروش تجهیزات سنگین ساخت و ساز به یک رهبر در ارائه راه‌‌های ساخت دستگاه‌های هوشمند با قابلیت دیجیتال تبدیل شود.  این به مشتریان آنها کمک خواهد کرد بهره‌وری و خلق ارزش را در صنعتی که در بیست سال گذشته تقریبا بهره‌وری صفر داشته به‌صورت چشمگیری بهبود بخشند. کوماتسو در ابتدا ماشین‌آلات ساختمانی هوشمندی راه‌اندازی کرد که با بهره‌گیری از موقعیت‌یاب (جی‌پی‌اس)، امکان نقشه‌برداری دیجیتال، حسگرها و اتصالات اینترنت اشیا، بتوانند مشتریان خود را قادر به استفاده موثرتر از تجهیزات کوماتسو کنند. این شرکت از آن هم فراتر رفته و یک سیستم خاص جمع‌آوری اطلاعات زمین را رو‌نمایی کرده است که به مشتریان، رقبا و سایر شرکت‌های موجود در اکوسیستم پروژه، امکان هماهنگی بهتر فعالیت‌ها و بهبود بهره‌وری کل در یک پروژه ساختمانی را نوید می‌دهد.

این قبیل نوآوری‌ها در مدل‌های کسب‌وکار که از قبل از همه‌گیری کرونا در راه بوده، به‌شرکت کوماتسو امکان داده است تا منابع جدید درآمدی خود را از طریق خدمات مدیریت‌شده و سیستم‌های هوشمند افزایش دهد و حتی به‌رغم افت شدید فعالیت‌های ساختمانی، بتواند عرضه محصولات جدید را تسریع کند.

مثال دیگر شرکت مایکروسافت است که طی پنج‌سال گذشته خود را از بزرگ‌ترین فروشنده نرم‌افزار در جهان به ارائه‌دهنده خدمات یکپارچه راهکارهای مبتنی بر فناوری (سخت‌افزار، نرم‌افزار، خدمات و رایانش ابری) تبدیل کرده است تا به سایر شرکت‌ها و مشتریان محصولات نهایی آنها در بهبود عملکرد و تجربه زندگی روزانه کمک کند.

این شرکت سازمان سنتی خود را به‌طور کامل بازآفرینی کرد و از تمرکز بر ارائه انبوه محصولات مختلف به بازار، به یک کارفرمای ارائه‌دهنده خدمات هوشمند مبتنی بر رویکرد تجمیع مهارت‌ها، برای شرکت‌هایی که به‌دنبال پاسخگویی به نیازمندی‌های خاص مشتریان خود هستند، تبدیل شده است. نادلا، مدیر عامل وقت شرکت در نامه‌ای به کارمندان خود چنین خاطر نشان کرده است:

(مایکروسافت پس از مشخص کردن هدف خود و سازماندهی بنیادی آن در اطراف تیم‌های راه‌حل‌گرا در موقعیتی قرار گرفت که از «شرکت تراز اول دیجیتالی» به شرکت تراز اول جهانی «در دوران همه‌گیری کرونا تبدیل شود.)

مایکروسافت با این نحوه ارائه خدمات مبتنی بر فرآورده‌های ابری به دانشگاه‌ها امکان داده است تا بتوانند کلیه خدمات خود را به‌صورت برخط انجام دهند.  این سطح از سرعت و پاسخگویی به نیازهای خاص و منحصربه‌فرد مشتریان، با وجود برخورداری از میراث رهبری دیجیتال، از مایکروسافت ۱۰ سال پیش قابل‌تصور نبوده است.

آنچه ما از عملکرد این سه شرکت و سایر شرکت‌هایی که مطالعه کرده‌ایم آموخته‌ایم این است که رهبرانی که می‌خواهند آینده سازمان خود را تضمین کنند باید:

به‌جای تمرکز روی دیجیتالی کردن آنچه که قبلا انجام داده‌اند، جایگاه خود را در جهان عصر دیجیتال مورد ارزیابی مجدد قرار دهند. شرکت‌هایی که برای موفقیت در عصر دیجیتال تغییر سازمان می‌دهند، دلیل خود را برای داشتن اهداف جسورانه‌ای که برای مشتریان خود (و مشتریان آنها) بتواند ارزش ایجاد کند، از نو تعریف می‌کنند.

آنها از فناوری جدید نه برای کپی کردن آنچه دیگران انجام می‌دهند، بلکه برای پیشبرد ماموریت‌های خود، به همراه سرمایه‌گذاری در توانایی‌های متمایز که به آنها امکان تحقق اهداف را می‌دهد، استفاده می‌کنند.

پیدا کردن جایگاه جدید در جهانی که بشود در آن زندگی کرد، اغلب نیازمند بررسی و نو‌سازی مدل‌های قدیمی کسب‌وکار، دارایی‌ها و تفکرات مربوط به خلق ارزش‌های جدید است.  آنها به‌جای تلاش برای انجام این امور به تنهایی، از طریق ایجاد اکوسیستم‌ها و کار با سایرین، ارزش‌های مشترک خلق می‌کنند.

شرکت‌های موفق در عصر دیجیتال دریافته‌اند که تنها راه ماندن در کسب‌وکار از طریق همکاری با یک اکوسیستم متشکل از سایر شرکت‌ها فراهم خواهد شد. این همکاری آنها را قادر خواهد ساخت تا سرعت نوآوری خود را افزایش داده و با فراهم شدن توانایی‌های باورنکردنی در تولید، ارائه خدمات مناسب به پیشنهادهای جاه‌طلبانه مورد تقاضای مشتریان را سرعت بخشیده و عملی سازند.

فعالیت در این مسیر رهبران سازمانی را ملزم می‌کند که با جسارت بیشتری به فکر خلق ارزش‌های والا و جدید باشند، آنچه سازمان آنها واقعا در اختیار دارد را زیر سوال ببرند و آماده باشند تا با همکاری سایرین و با استفاده از منابع موجود درآمدی سازمان، برخی از اساسی‌ترین نیازهای مشتریان را رفع کنند.

سازمان خود را در شرایطی تصور کنید تا بتواند مدل جدیدی از ارزش‌آفرینی را امکان‌پذیر کند، نه اینکه از همکاران بخواهید با روش‌های جدید در محدوده مدل‌های کسب‌وکار قدیمی کار کنند.

برندگان عصر دیجیتال آنهایی هستند که بتوانند ساختارهای قدیمی موجود در سازمان را از بین برده، تا ایده‌ها و قابلیت‌های جدید را با همکاری سایرین جایگزین و تجاری‌سازی کنند.

آنها تیم‌های نتیجه‌گرا را در سازمان مستقر می‌کنند که بتوانند با همه در سازمان همکاری کنند و با شرکای اکوسیستم خود نیز کار می‌کنند تا توانایی‌های متمایز (و غالبا دوطرفه) را که برای کسب‌وکار آنها لازم است به‌دست آورند.

رهبران سازمانی همیشه با سوال‌های مهمی در مورد اینکه چقدر باید تغییر ایجاد کنند که کسب‌وکارهای فعلی آنها دچار اختلال نشود؟، یا راهبرد‌های فرا رفتن از توانایی‌های امروز سازمان و چگونگی مدیریت بهتر تحولات آینده درگیر هستند. اما این سوالات نباید بهانه‌ای برای ماندن آنها در مدل‌های فعلی کسب‌وکار باشد. بدون تحول اساسی در فرآیند‌های کسب‌وکار، دیجیتال‌سازی به تنهایی راهی به سمت ناکجا آباد است.

جمله معروف پیتر دراکر را به‌خاطر بسپارید:

«مدیریت کارها را درست انجام می‌دهد، اما رهبر سازمانی کارهای درست را انجام می‌دهد.» اکنون زمان آن فرا رسیده است که تیم‌های اجرایی قدم بردارند، خود را با شرایط جدید هماهنگ و متحول کرده، تا بتوانند در عصر دیجیتال راهبری کسب‌وکار خود را عهده‌دار شوند.