تغییرات مثبت دورکاری برای دانش‌ورز‌ها

اثر باورنکردنی «دورکاری» مشخص شد. یافته‌های مدرسه کسب‌وکار لندن درباره الگوی کرونایی حضور کارمندان نشان می‌دهد در شرکت‌هایی که ضوابط اداری همیشگی، به «حضور فیزیکی ۲ روز در هفته» تغییر یافته، «حس تعلق کارمندان به سازمان» بیشتر و «خلاقیت» جایگزین «کار روباتیک» شده است. تجربه «زیمنس» به نگرانی مدیران سنتی پاسخ می‌دهد.

کد خبر: ۴۶۹۶۶۳

۰۵ مهر ۱۳۹۹

به گزارش اقتصادآنلاین به نقل از دنیای اقتصاد، این ایده که جوامع باید از کار کردن بیشتر افراد در خانه منتفع شوند، دهه‌ها است که مطرح شده و در سال‌های گذشته، خیلی از شرکت‌ها پروژه‌هایی را در ارتباط با این موضوع، امتحان کرده‌اند که نتایج تاثیرگذاری داشته است. با بروز بیماری کووید-۱۹ این روش‌های آزمایشی حالا به یک جریان اصلی تبدیل شده و بسیاری از کارکنان حتی یک‌شبه وارد محیط‌های کاری مجازی شدند.  ریتم جدیدی از کار کردن به سرعت ظاهر شد و دیدیم که آنلاین کردن خیلی از فعالیت‌ها- مثل جلسات، کلاس‌ها و مصاحبه‌های کاری- آن‌قدرها هم کار سختی نیست. اما نگرانی‌های زیادی هم وجود دارد: بعضی فعالیت‌ها در محیط مجازی کارآیی لازم را ندارند. برخی مدیران نگران افت سطح بهره‌وری کارکنان خود هستند، یا می‌ترسند آنها اولویت‌های غلطی داشته باشند. همچنین اگر افراد تماس رودررو با هم نداشته باشند، چالش جدی در حفظ فرهنگ شرکت ایجاد می‌شود.  ما یکسری مدارک سیستمی جمع‌آوری کرده‌ایم تا بدانیم الگوهای کاری روزمره‌مان چگونه تغییر کرده‌اند. مطالعه‌ای در سال ۲۰۱۳ داشتیم که بررسی می‌کرد کارکنان دانش‌ورز (Knowledge Workers، کارکنان متخصصی که موتور اقتصاد دانش‌‌محور محسوب می‌شوند) چگونه زمان خود را اولویت‌بندی می‌کنند. این مطالعه را در مه ۲۰۲۰ تکرار کردیم و از همان متدولوژی، همان پرسش‌ها و حتی تقریبا همان موضوعات استفاده کردیم و یافته‌ها را با هم مقایسه کردیم. در ادامه برخی دیدگاه‌های کلیدی از این تحلیل را می‌آوریم و برخی فرصت‌ها و چالش‌هایی را که از آن به‌دست می‌آید مورد تاکید قرار می‌دهیم.

تحقیقات

به‌جای اینکه از افراد در مورد واکنش‌های عمومی آنها نسبت به کار سوال کنیم، از آنها خواستیم تقویم کاری خود را باز کنند و یکی از روزهای کاری معمولی هفته گذشته را انتخاب کنند. سپس از آنها خواستیم ۶ تا ۱۰ فعالیت جداگانه را که در آن روز داشته‌اند لیست کنند؛ مثلا جلسه کاری یا مدت زمانی که صرف پاسخگویی به ایمیل‌ها کرده‌اند. مصاحبه‌کننده از پاسخ‌دهنده‌ها خواست به‌طور خلاصه توصیف کنند فعالیتی که انجام داده‌اند شامل چه چیزهایی بوده، چقدر طول کشیده و چه کسان دیگری درگیر آن بوده‌اند. سپس سوالاتی در مورد اینکه چرا آن فعالیت را انجام داده‌اند و آن کار چقدر ارزش داشته، از آنها پرسیده شد. در نظرسنجی سال ۲۰۱۳، داده‌هایی درمورد ۲۳۹ فعالیت خاص که ۴۵ کارمند فرهیخته انجام می‌دادند، جمع‌آوری شده بود. افراد که به‌صورت تصادفی انتخاب شده بودند، باید چند معیار خاص می‌داشتند:

۱- حداقل پنج سال تجربه کاری تمام وقت

۲- حداقل مدرک لیسانس

۳- کار کردن در یک شغل دانش‌محور، به‌طوری که اثربخشی فرد با استفاده از قوه ادراک و توانایی تصمیم‌گیری‌های دقیق، مشخص شود.

اطلاعات در مورد سن، بخش و تجربه کاری پاسخ‌دهندگان هم موجود بود.

چطور زمان صرف می‌کنیم؟

از پاسخ‌دهندگان خواستیم کار خود را به شش دسته‌بندی مجزا تقسیم کنند: کار پشت میزی (نوشتن، خواندن، چک کردن ایمیل و ...)، تعاملات بیرونی (ملاقات و جلسه با هر کسی خارج از شرکت)، مدیریت رو به پایین (تعامل با زیردستان)، مدیریت میانی (تعامل با هم‌قطاران و همکاران)، مدیریت رو به بالا (تعامل با رئیس یا هر فرد ارشد دیگر) و آموزش و توسعه.

یافته‌های ما از این قرارند: در سال ۲۰۱۳، پاسخ‌دهندگان دوسوم زمان خود را صرف کارهای پشت میزی و مدیریت میانی می‌کردند. در سال ۲۰۲۰، مدت زمان اختصاص یافته به مدیریت میانی به میزان قابل توجهی کاهش یافته و از ۳۸ درصد به ۲۲ درصد کل زمان کاری رسید. کارهای بیرونی و یادگیری و توسعه (مثلا شرکت در وبینارهای آنلاین) افزایش یافت.  برای روشن‌تر شدن موضوع، پاسخ‌دهندگان را به «مشارکت‌کنندگان فردی» که بر کار خودشان متمرکز هستند و «مدیران خطی» که تلاش می‌کنند علاوه بر کارهای خودشان، کارهای دیگران را هم مدیریت کنند، تقسیم‌بندی کردیم. بین این دو گروه، تفاوت‌های چشمگیری وجود داشت، به‌طوری که مدیران خطی بیشتر زمان خود را صرف فعالیت‌های بیرونی و مدیریت میانی و رو به پایین می‌کردند، درحالی‌که مشارکت‌کنندگان فردی بیش از نیمی از زمان خود را صرف کارهای پشت میزی می‌کردند.  نکته جالب این است که فعالیت‌های مشارکت‌کنندگان فردی در دوران قرنطینه و تعطیلی‌های سراسری، تغییر چندانی نکرد (به‌ویژه اینکه یادگیری و توسعه بیشتر نیاز به پشت میزنشینی داشت). در عوض، تغییر در اولویت‌های مدیران خطی- یعنی بیشتر شدن کارهای بیرونی و مدیریت رو به پایین- نتیجه کلی را رقم می‌زند.  خروجی ما از این تحلیل این است که قرنطینه، به مدیران خطی کمک کرد کار خود را به شکل اثربخش‌تری اولویت‌بندی کنند. آنها همچنان نیاز به چک کردن ایمیل‌ها و نوشتن گزارش دارند. اما دیگر نیازی نیست در جلسات طولانی گیر کنند و این موضوع زمان بیشتری در اختیارشان قرار می‌دهد تا به کارهای بیرونی برسند و به امور زیردستان رسیدگی کنند و از نظر خیلی‌ها این اتفاق بسیار خوبی است.

چطور تصمیم‌ بگیریم؟

درحالی‌که کارکنان دانش‌ورز معمولا شرح وظایف شغلی مکتوب دارند، اما انتظار می‌رود برای اولویت‌بندی کارهایی که طبق تشخیص خودشان باید انجام شود، مسوولیت‌پذیر باشند. و معمولا فعالیت‌هایی را بر عهده می‌گیرند که فراتر از نقش رسمی آنها است. از پاسخ‌دهندگان خواستیم دلیل انجام هر فعالیت را توضیح دهند و گزینه‌هایی که مطرح کردند، عبارت بود از:

۱- این بخش استانداردی از کار من است/  یا رئیسم از من خواسته این کار را انجام دهم.

۲- یک همکار از من خواسته این کار را انجام دهم.

۳- زمان برای انجام این کار پیدا کردم، چون فکر می‌کردم الان این کار مهم است.

۴- این کار را داوطلبانه و به اختیار خودم انجام دادم.

بررسی همه پاسخ‌دهنده‌ها نشان داد تفاوت بزرگ بین نظرسنجی سال ۲۰۱۳ و ۲۰۲۰ این است که حجم کارهایی که یک همکار از فرد می‌خواهد انجام دهد کاسته شده و در عوض، کارهایی که فرد خودش انجام می‌دهد، به میزان قابل‌توجهی افزایش یافته است، چون یا او فکر می‌کند آن کار بسیار مهم است (افزایش از ۲۵ درصد به ۳۵ درصد) یا داوطلبانه و به اختیار خودش انجامش می‌دهد (افزایش از ۳ درصد به ۶ درصد).

وقتی این تحلیل را به‌واسطه نقش افراد تجزیه می‌کنیم، تفاوت چندانی در مدیران خطی دیده نمی‌شود. اما دید شرکت‌کنندگان فردی به کارشان، تفاوت بسیار محسوسی کرده است، به‌طوری که درصد فعالیت‌هایی که جزو استانداردی از کار تلقی می‌شد، از ۷۱ درصد به ۴۸ درصد کاهش یافته است. با فرض اینکه کار واقعی انجام شده توسط مشارکت‌کنندگان فردی تغییر چندانی نکرده باشد، تغییری که در ذهنیت آنها ایجاد شده جالب است و نشان‌ می‌دهد سطح حس مالکیت آنها بر نقشی که در دوران قرنطینه داشته‌اند، بیشتر شده است.  چه اتفاقی رخ داده؟ کار کردن در خانه، به‌ویژه برای مشارکت‌کنندگان فردی، آزادی بیشتری فراهم کرده است. آنها دیگر یک همکار یا رئیس بالا سر خود ندارند که سر‌به‌سرشان بگذارد. همچنین کمتر در جلساتی حضور پیدا می‌کنند که قبلا صرفا چون آنجا نشسته بودند، مجبورشان می‌کردند به جلسه بروند. در نتیجه، احساس می‌کنند کنترل بیشتری بر برنامه کاری‌شان دارند که خروجی آن اتفاق بسیار خوبی است.

کار ما چقدر مهم و ارزشمند است؟

در نهایت، از پاسخ‌دهندگان پرسیدیم فکر می‌کنند کارشان چقدر برای شرکت و خودشان ارزشمند است؟ تفاوت‌هایی که مشاهده شد، بسیار جالب است. در سال ۲۰۱۳، ۵۷ درصد فعالیت‌ها ضروری یا مهم تلقی می‌شد (و ۴۳ درصد دیگر اختیاری یا غیرمهم بود) که در دوران قرنطینه این رقم به ۷۸ درصد افزایش پیدا کرد. از نظر حس مفید بودن شخصی، پاسخ‌دهندگان در سال ۲۰۱۳ گفته بودند ۷۳ درصد فعالیت‌هایی که انجام می‌دهند خنثی یا لذت‌بخش است (و ۲۷ درصد کارشان را تا حدی یا خیلی خسته‌کننده می‌دانستند). این رقم در دوران قرنطینه امسال به ۸۸ درصد افزایش پیدا کرد. نتایج هم برای مشارکت‌کنندگان شخصی و هم برای مدیران میانی، تقریبا مشابه بود که البته تفاوت‌ها در میان مشارکت‌کنندگان شخصی کمی بیشتر بود. ما همچنین نقص‌‌های فعالیت‌های فردی را با یکسری دیدگاه‌های اضافه مفید، بررسی کردیم.

به‌عنوان مثال، کار پشت میزی مشارکت‌کنندگان فردی را در نظر بگیرید: میزان خسته‌کننده بودن این کار در دوران قرنطینه، از ۵۰ درصد به ۱۶ درصد کاهش یافت و میزان کاری که از نظر آنها اختیاری یا غیرمهم بود، از ۴۰ درصد به ۱۳ درصد رسید. به‌طور مشابه، مدیران خطی در دوران قرنطینه همه چیز را مهم‌تر می‌دانستند. به‌عنوان مثال، در سال ۲۰۱۳ کار مدیریت رو به پایین از نظر آنها ۶۴ درصد اهمیت داشت که این رقم در سال ۲۰۲۰ به ۹۴ درصد افزایش یافت. انجام ملاقات‌های بیرونی هم از اهمیت ۴۷ درصدی در سال ۲۰۱۳ به اهمیت ۸۹ درصدی در سال ۲۰۲۰ رسید. تفسیر ما از این یافته‌ها چیست؟ تا حدی می‌توان گفت افراد اولویت‌بندی فعالیت‌های خود را تغییر داده‌اند و انجام برخی کارها را برای انجام یکسری کار دیگر که اهمیت بیشتری دارد، متوقف کرده‌اند. همچنین چون مدیریت مستقیم هنگام دورکاری از خانه تا حدی کمتر می‌شود، افراد احساس مالکیت بیشتری بر کار خود دارند و در یک فرآیند خود-توجیهی، کاری را که انجام می‌دهند، جالب‌تر و مهم‌تر تلقی می‌کنند. به هر حال، منطق این موضوع هر چه باشد، نتیجه خالص نهایی، انگیزه درونی بیشتر برای انجام کارها است که برای کارکنان دانش‌ورز یک تغییر بسیار مثبت محسوب می‌شود.

سازماندهی کار برای آینده

حالا به یک خبر خوب می‌رسیم. در دوران قرنطینه و دورکاری، کارکنان دانش‌ورز، تلاش‌های خود را معطوف فعالیت‌های ارزشمندتری می‌کنند و این موضوع حس مالکیت آنها را نسبت به کاری که انجام می‌دهند، افزایش می‌دهد. حتی وقتی قرنطینه تمام شد و شرکت‌ها به کار شیفتی و ترکیبی از حضور در محل کار و دورکاری در خانه روی آوردند، فرصت خوبی به وجود آمد تا این الگوهای رفتاری جدید و تغییر ذهنیت کاری را ماندگار کنیم.

اما به چند نکته مهم باید توجه کنیم. ماه مه ۲۰۲۰ که این داده‌ها جمع‌آوری شده، دوران ویژه و پراضطرابی بود و ثابت شده که در چنین شرایطی افراد تمایل پیدا می‌کنند سخت‌تر و متمرکزتر کار کنند. وقتی بدترین شرایط این بحران تمام شود، ممکن است برخی از این آمار و ارقام مثبت، فروکش کنند؛ البته مطمئنا به سطوح سال ۲۰۱۳ نمی‌رسند. به‌طور گسترده‌، این تحقیق بر جنبه‌های مثبت قرنطینه برای کارکنان دانش‌ورز تاکید داشت، اما یکسری جنبه‌های منفی هم وجود دارد. مصاحبه‌های ما با تعدادی از پاسخ‌دهندگان، چالش‌هایی را در مورد کار مجازی نشان داد که به توجه جدی نیاز دارد.  اول اینکه خیلی از مدیران، نگران این هستند که انرژی کارکنان هنگام کار کردن در خانه، افت کند. البته، داده‌های ما چنین چیزی را نشان نداد، اما کاملا احتمال دارد که برخی افراد از موقعیت و استقلال جدید خود سوءاستفاده کنند. راه‌حل چیست؟

درست است که می‌توان با استفاده از نرم‌افزارها و تکنولوژی‌های جدید کارکنان را از راه دور مورد نظارت و کنترل قرار داد، اما روش بهتر- به‌ویژه در مورد کارکنان دانش‌ورز- این است که بر خروجی کار آنها متمرکز شویم، نه ورودی. مثال شرکت زیمنس را در نظر بگیرید که در ژوئیه اعلام کرد به کلیه ۳۸۵ هزار کارمند خود در سراسر دنیا اجازه می‌دهد هر هفته ۲ تا ۳ روز دورکاری مجازی داشته باشند. رونالد بوش، معاون مدیر عامل شرکت، در توییتی اعلام کرد این مدل کاری جدید «با یک سبک مدیریت متفاوت همراه خواهد بود؛ روشی که بر خروجی و دستاورد کاری هر فرد متمرکز می‌شود، نه زمانی که در محیط کار صرف کرده است».  دوم، با اینکه بیشتر فعالیت‌های کاری از طریق برنامه «زوم» قابل اجرا هستند، اما برخی کارها را نمی‌توان به خوبی با آن پیش برد. فعالیت‌هایی که به توفان فکری نیاز دارند، جلسات غیررسمی برای آشنایی با افراد جدید و مکالمه‌های سخت، از جمله کارهایی هستند که حضور فیزیکی در یک مکان به پیشبرد بهتر آنها کمک می‌کند.

آموزش‌های حین کار نیز یک چالش دیگر است. افراد با مشاهده از نزدیک، امتحان کردن و بازخورد گرفتن، چیزهای جدید یاد می‌گیرند و بار دیگر برنامه زوم نمی‌تواند در این نوع فعالیت‌های تعاملی، مفید واقع شود. روش ساده‌ای برای حل این موضوع فعلا وجود ندارد و مدیران باید نسبت به این چالش‌ها آگاه باشند و هرگاه نیاز شد، تلاش بیشتری برای آن انجام دهند. در نهایت، نگرانی جدی در مورد چگونگی توسعه و حفظ فرهنگ سازمانی در محیط کار مجازی وجود دارد. فرهنگ یعنی «روش انجام کارها در یک مکان» و با رفتارهای انسانی مشهود، مکالمات غیررسمی، مراسم‌ و دورهمی‌ها شکل می‌گیرد که هیچ‌کدام از اینها را نمی‌توان با برنامه زوم پیش برد. به‌طور خلاصه، شاید گفتن آن سخت باشد، اما اگر کار مجازی به یک نرمال ماندگار تبدیل شود، به مدیریت فعالانه‌تری نیاز دارد. حضور کارکنان یک یا دو روز در هفته و استفاده از این زمان برای تاکید بر فعالیت‌هایی که نمی‌توان آنها را به‌صورت مجازی و با نرم‌افزار پیش برد، روش هوشمندانه‌ای برای حل این موضوعات است. ما نمی‌خواهیم مزایای بهره‌وری بالای دورکاری در خانه را از دست بدهیم، اما در ضمن نباید از ویژگی‌های اجتماعی یک محیط کار فعال و پویا هم غافل شویم.