چهار قدم تا طراحی یک فرآیند جذب نیروی کارآمد

مدت‌ها پیش، تصمیم گرفتیم تعداد کارکنان شرکتمان را از ۶ نفر به ۱۸ نفر افزایش دهیم. مدت کوتاهی پس از جذب نیرو، دیدیم که بسیاری از فرآیندهای سنتی استخدام شرکت ناکارآمد هستند.

کد خبر: ۴۶۳۴۰۰

۱۰ شهريور ۱۳۹۹

به گزارش اقتصادآنلاین، دنیای اقتصاد نوشت: هدفمان ساده بود: یافتن آدم‌های با استعداد که با فرهنگمان ارتباط برقرار کنند، کارشان عالی باشد و تا بلندمدت با ما بمانند. برای جلوگیری از مشکلات مرتبط با «حفظ کارمندان»، تصمیم گرفتیم به جای پرسیدن سوالات کلیشه‌ای برای شناخت کارجوها، تمرکزمان را بگذاریم روی بهینه‌سازی فرآیند استخدام.

به سوالات رایجی که معمولا پرسیده می‌شود دقت کنید: بزرگ‌ترین نقاط قوت و ضعف شما چیست؟ لطفا از یکی از تجربیاتت بگو که چطور در کار، برچالشی فائق آمدی؟

خیلی از کارفرماها هنوز هم از این سوالات استفاده می‌کنند، صرفا به‌دلیل اینکه قبلا آنها را از بقیه شنیده‌اند. مصاحبه استاندارد، یک جورهایی یک سنت است که از نسلی به نسل دیگر منتقل شده است. اما ما به‌واسطه خطاهایمان بود که فهمیدیم، این روش به هیچ‌وجه قابل اعتماد نیست. سوالات رفتاری می‌توانند برای سنجش توانایی فرد در نقل اطلاعات مربوط به شرح حال به‌کار بیایند. اما این سوالات معمولا نمی‌توانند اطلاعات کافی در مورد قابلیت‌های کارجو به ما بدهند، مگر اینکه توانایی قصه‌گویی یا یک مهارت مشابه به آن، جزو نیازمندی‌های شغل مربوطه باشد.

من و تیمم پنج سال است که به دنبال راه‌حل این مشکل هستیم. از طریق آزمون و خطا، از تجربیات خود و تحقیقاتی که در این راستا انجام شده استفاده کردیم تا فرآیندی طراحی کنیم که کارجو از طریق سناریوهای غیرسنتی مورد سنجش قرار گیرد و اطلاعات مفیدی درباره توانایی‌های او به دست آوریم، از جمله مهارت تفکر نقادانه، میزان آشنایی‌اش با تکنولوژی و مهارت‌های بین فردی.

از زمان اعمال این تغییرات، شاهد بهبود در کیفیت استخدام و نیروها بوده‌ایم. نرخ حفظ کارکنان نیز بهبود چشمگیری داشته است. طی هفت سال گذشته، تنها چهار نفر از کارکنان تمام‌وقت شرکت را ترک کرده‌اند، دو نفر برای ادامه تحصیل و دو نفر برای رفتن به یک صنعت جدید.

و حالا، معتقدیم که فرآیند ما، راه‌حلی است برای شرکت‌هایی که تحت‌تاثیر بحران کرونا با مشکلات دست و پنجه نرم می‌کنند. خیلی از شرکت‌ها مجبور شده‌اند بودجه‌های خود را کاهش دهند تا فقط سرپا بمانند، درحالی که تغییر نیازهای مردم، بعضی دیگر را وادار کرده که به نیروهایشان، مهارت‌های جدید آموزش دهند یا کلا نیروهای جدید استخدام کنند تا این شکاف پر شود. با توجه به هزینه‌بر بودن استخدام، رویکرد ما می‌تواند به شرکت‌ها کمک کند از طریق یافتن افراد مناسب در سمت‌های مناسب، در زمان و هزینه صرفه‌جویی کنند. روش ما دارای چند قسمت است:

بخش اول: سوالات

اولا، فرآیند ما شکل‌های مختلفی دارد. دو هدف داریم: ۱. مصاحبه‌ها باید پیرامون مهارت‌هایی باشند که در هر کارجو، به دنبالشان هستیم و ۲. دادن فرصتی به‌کارجو که آن مهارت‌ها را نشان دهد. چون هیچ دو کارجویی مثل هم نیستند، طبیعتا هیچ دو مصاحبه‌ای هم نباید مثل هم باشند.

پیش از مصاحبه‌ها، سوالات را در اختیار متقاضی‌ها قرار می‌دهیم. ما سوالات را در بخش محاوره مصاحبه می‌پرسیم که قبل از مصاحبه‌صورت می‌گیرد و ۴۵ تا ۹۰ دقیقه طول می‌کشد. در رابطه با مدت زمان آن، عمدا انعطاف داریم تا برای حرف‌هایی که ممکن است پیش بیاید وقت داشته باشیم.

معمولا سوالاتمان در یکی از این سه گروه قرار می‌گیرند:

۱- برای سنجش آمادگی، سوالاتی می‌پرسیم که جست‌وجوی جوابشان آسان است. مثلا این سوال: «می‌شود بگویی درباره شرکت ما چه می‌دانی؟». این سوالی است که با یک سرچ ساده در گوگل می‌شود جوابش را پیدا کرد.

۲- برای سنجش تفکر نقادانه و آشنایی با تکنولوژی، سوالات پایان‌باز می‌پرسیم که با هدف آغاز یک گفت‌وگو طراحی شده‌اند و خلاقیت کارجو را برمی‌انگیزاند. مثلا، ما معمولا از کارجوهای حوزه مهندسی می‌پرسیم که چطور یک اپلیکیشن را برای انجام یک کار مشخص، طراحی می‌کنند (مثلا مشاهده عکس‌های حیوانات). از کارجوهای حوزه خدمات مشتری یا فروش می‌خواهیم که بخشی از نرم‌افزاری که با آن آشنایی دارند را انتخاب کنند و آن را به ما ارائه دهند. طی مصاحبه در دفتر کار، از متقاضی می‌خواهیم به‌صورت کوتاه دمویی از آن نرم‌افزار ارائه دهند. در شرایط بحران کرونا که مصاحبه‌هایمان مجازی است، از متقاضی‌ها می‌خواهیم که همین کار را از طریق نرم‌افزار زوم انجام دهند.

۳- برای سنجش مهارت‌های ارتباطی و گوش دادن، سوالاتی می‌پرسیم که حالت هدایت‌کننده و راهنما دارند. این‌طوری، کارجو دقیقا متوجه می‌شود که از او چه می‌خواهیم و همزمان، خودمان هم می‌فهمیم که آیا می‌تواند آن را به ما ارائه دهد یا نه. مثلا برای سنجش توانایی کارجو در برقراری ارتباط موثر، می‌پرسیم: «عاشق چه کارهایی هستی؟ از یکی‌شان برایمان بگو، چیزی که درباره‌اش زیاد می‌دانی یا فکر می‌کنی هنوز اول راهی و طوری تعریف کن که فرض کن، هیچ چیز از آن نمی‌دانیم.»

بسیاری از سوالات ما در گروه دوم و سوم به متقاضی اجازه می‌دهند که موضوع گفت‌وگو را خودش انتخاب کند، به‌جای اینکه موضوعی را وسط بیندازیم و مجبورشان کنیم درباره آن صحبت کنند. می‌خواهیم گفت‌وگویی برقرار کنیم که کارجو دوست داشته باشد در آن شرکت کند. اگر کارجو موضوعی را انتخاب کند که از آن سر در نمی‌آورد یا نمی‌تواند توضیحش دهد (با توجه به اینکه از قبل وقت داشته که خودش را آماده کند)، این نشان می‌دهد که مصاحبه یا شغل مربوطه برایش مهم نبوده که برایش زمان بگذارد. اساسا، ما به‌دنبال نیروهایی هستیم که در شرایط پرفشار، توانایی فکر کردن و آینده‌نگری داشته باشند و دانش و تجربه خود را به‌کار بگیرند. ما نمی‌خواهیم افراد را صرفا به این خاطر استخدام کنیم که بلدند حرف‌هایی بزنند که ما دوست داریم بشنویم.

البته این روزها به خاطر کرونا ما داریم این فرآیند را به شکل مجازی انجام می‌دهیم که کمک می‌کند مهارت ارتباطی آنلاین و آشنایی او با تکنولوژی را نیز بسنجیم. مثلا ببینیم چقدر کار کردن با نرم‌افزار زوم را بلد است و چطور از طریق ویدئو خود را معرفی یا اصطلاحا «پرزنت» می‌کند، و این مهارتی است که این روزها اهمیت بیشتری یافته.

بخش دوم: مهارت‌های فنی

پس از بخش سوالات، زمانی را تعیین می‌کنیم برای یک گفت‌وگوی ۴۵ تا ۹۰ دقیقه‌ای بین متقاضی و یکی از اعضای تیم که در حوزه کاری او تخصص داشته باشد. پس از آن، یک تمرین کوتاه برای سنجش مهارت‌های ارتباطی او صورت می‌گیرد.

طی آن گفت‌وگو، اعضای تیممان معمولا از کارجو سوالاتی درباره شغل مربوطه می‌پرسند ببینیم آیا کاری که قرار است انجام دهد را قلبا دوست دارد یا نه. مثلا در مورد شغل‌های خدمات مشتری، از کارجو می‌پرسیم که آیا به نظرشان، کمک به آدم‌ها کار ارزشمندی است. آیا صحبت تلفنی را دوست دارند و سوالاتی از این قبیل. بسته به متقاضی و روند مصاحبه، ممکن است از او سوالات غیرمستقیم و کلی‌تری درباره علایقش بپرسیم و ببینیم چه کارهایی در او احساس رضایت ایجاد می‌کنند. ما پس از تحقیقات فهمیدیم اگر نیروها عاشق کارشان باشند، احتمال آنکه طولانی‌مدت با ما بمانند بیشتر است.

در قسمت تمرین، ما سناریوهایی تعریف می‌کنیم تا ببینیم کارجو در عمل چه مهارت‌هایی دارد و چطور با بقیه کارمندها تعامل می‌کند. در این قسمت، کارجو می‌تواند کار کردن با یکی از تیم‌ها را تجربه کند تا ببیند کار در این فضا چه شکلی است. مثلا، ممکن است از یک کارجوی حوزه مهندسی بخواهیم در برنامه‌نویسی دونفره شرکت کند: یک روش کدنویسی که در آن، دو برنامه‌نویس با هم روی یک مشکل کار می‌کنند. از آنجا که برنامه‌نویسی دونفره یک روش رایج در بسیاری از مصاحبه‌های حوزه کدنویسی است، ما این تمرین تیمی را در تمامی مصاحبه‌ها برای تمام شغل‌های خود گنجانده‌ایم.

درست مثل بخش اول مصاحبه، از قبل به متقاضی می‌گوییم بخش فنی پیرامون چه موضوعاتی خواهد بود تا خودشان را موظف بدانند که با آمادگی بیایند.

بخش سوم: نمونه‌‌ نوشتاری

بسیاری از شرکت‌ها قبل یا بعد از مصاحبه اولیه، از متقاضی می‌خواهند چیزی بنویسد و نمونه این نوشته‌ها را جمع‌آوری می‌کنند. اما ما معتقدیم اگر خودمان روی این فرآیند نظارت داشته باشیم بهتر است چون می‌فهمیم کارجو، بدون کمک گرفتن از دیگران، در نوشتن چقدر مهارت دارد. ما دوست داریم همه نیروهایمان بتوانند در مواقع ضروری که زمان محدود است، از طریق مکاتبه با دیگران ارتباط شفاف برقرار کنند، بدون آنکه مجبور باشند متن خود را بارها ویرایش کنند.

تکلیفی که به متقاضی می‌دهیم، مرتبط با شغلی است که برایش درخواست داده. مثلا به‌کارجوهای حوزه خدمات مشتری، نمونه‌ای از ایمیل یک مشتری فرضی عصبانی را نشان می‌دهیم، به همراه نمونه‌ای از جواب که از نظر ما ایده‌آل است و منعکس‌کننده صدای شرکت ماست. سپس از او می‌خواهیم صدای شرکت ما را تقلید کند و خودش در پاسخ به آن مشتری، جوابی در قالب ایمیل بنویسد. همچنین انتظار داریم قبل از شروع این پروسه، سوالات زیادی از ما بپرسد و یادداشت بردارد. طول جواب را مشخص نمی‌کنیم اما او با دیدن نمونه جواب، خودش تا حدی دستش می‌آید که چه انتظاری از او داریم.

اگر مصاحبه حضوری باشد، معمولا به‌کارجو ۳۰ تا ۴۵ دقیقه زمان می‌دهیم تا در یک اتاق و در سکوت، تکلیفش را انجام دهد. اگر مصاحبه مجازی باشد، وسط گفت‌وگوی ویدئویی، یک تنفس ۳۰ تا ۴۵ دقیقه‌ای می‌دهیم تا به این کار برسد. پس از آنکه کارش تمام شد، مصاحبه را از سر می‌گیریم و همزمان با مرور متنی که نوشته، از او سوالاتی می‌پرسیم. مثلا اینکه چرا این طرز بیان و ساختار را انتخاب کرده. وقتی نمونه را مرور می‌کنیم، حواسمان به این هست که آیا به نحوه نگارش و صدای شرکت دقت کرده یا نه.

بخش چهارم: بازی

ما می‌خواهیم بدانیم کارجو در طول روز با همکارانش چطور تعامل می‌کند. اما به‌جای طرح مفروضات بر اساس جواب‌هایی که به سوالات مصاحبه داده، مثل این سوال «همکارانت تو را چطور توصیف می‌کنند؟»، فرآیند ما این امکان را می‌دهد که تعاملات واقعی او را مشاهده ‌کنیم.

مثلا از او می‌خواهیم با یک یا چند نفر از همکارانش بازی کند (منظور بورد گیم‌ها هستند) تا قابلیت فرد در رسیدن به یک هدف جمعی را به چالش بکشیم، به جای آنکه او را مقابل فرد دیگری قرار دهیم. در این بخش مصاحبه، آن دسته از اعضای تیم را انتخاب می‌کنیم که با کارجو، وجوه اشتراک بیشتری دارند. البته اینکه کارجو بتواند با افراد مختلف و روحیات مختلف ارتباط برقرار کند مهم است اما در این بخش، ما می‌خواهیم او احساس راحتی کند، حس کند فضا خودمانی است و سهیم است.

اگر تیممان متشکل از افراد بالای ۴۵ سال باشد و متقاضی جوانی باشد که تازه فارغ‌التحصیل شده، برای این بخش از مصاحبه، جدیدترین و کم‌تجربه‌ترین عضو تیم را انتخاب می‌کنیم، صرف‌نظر از سن و سالش، تا کارجو بیشتر احساس راحتی کند و با قرار گرفتن در کنار کارکنان باتجربه، دچار عدم اعتماد به نفس نشود.

نتیجه بازی مهم نیست. ما به‌دنبال نشانه‌هایی هستیم تا ببینیم آیا کارجو از نظر فرهنگی با شرکت همخوانی دارد یا نه. از طریق مشاهده بازی سه، چهار ساعته. مثلا برایمان مهم است که کارجو باملاحظه و کنجکاو باشد. در کارها مشارکت کند و برای لذت بردن از این فرآیند، تلاش مشهود کند (نه اینکه وانمود کند). این ویژگی‌ها ربطی به جایگاه شغلی ندارند. اینها محاسنی هستند که برای شرکت ما ارزشمندند.

اندازه‌گیری: چه چیزهایی جواب می‌دهند و چه چیزهایی نه.

این چهار بخش، نیاز به تکرار و آزمایش و تجربه مکرر دارند. پس از هر دور جذب نیرو، ما می‌نشینیم و با نگاهی به یکسری فاکتورها، موفقیت فرآیند را ارزیابی می‌کنیم. یکی از فاکتورها این است که هر یک از مراحل چهارگانه، چقدر روی تصمیم ما تاثیر داشته؟ آیا توانستیم با استفاده از این مراحل، با اطمینان انتخاب کنیم؟ اگر جواب مثبت باشد، این مهر تاییدی است بر اینکه فرآیند جواب داده. اگر نه، نگاهی عمیق‌تر می‌اندازیم تا ببینیم کجای کار می‌لنگد و چطور اصلاحش کنیم.

اما مهم‌ترین معیار برای سنجش موفقیت فرآیند، کیفیت نیروهای استخدام‌شده است. شاید یک نیرو کارش را درست انجام دهد اما علاقه‌ای به خود کار نداشته باشد. و این یعنی کیفیت استخدام، مشکل دارد. و ما با این مشکل مواجه بودیم. برای همین، شروع کردیم به طراحی سوالاتی مرتبط با سمت مربوطه و این سوالات را طی بخش فنی مصاحبه، از کارجوها می‌پرسیدیم و آنجا بود که دیدیم نرخ حفظ نیرو رو به افزایش است.

ارزیابی پس از مصاحبه‌ها نیز یکی از بخش‌های فرآیند جذب نیرو بود. به این منظور ما از کارکنانی که کارجو را طی مصاحبه‌ها مشاهده کرده بودند می‌خواستیم در همان روز مصاحبه، درباره او تبادل نظر کنند (بدون حضور کارجو). اما این روش هم ایراد داشت، چون نظرها ممکن بود جانبدارانه باشد یا کشمکش‌های دیگری طی فرآیند مصاحبه ایجاد کند.

حالا ما از کارکنان می‌خواهیم تا مصاحبه‌ها پایان نیافته، درباره کارجو هیچ تبادل‌نظری نکنند. پس از اتمام مصاحبه‌ها، از کارمندان می‌خواهیم فرم نظرسنجی پر کنند و درباره جنبه‌های مختلفی که ارزیابی کرده‌ایم، بازخورد دهند. پس از اتمام برگه‌های نظرسنجی، اجازه دارند تبادل نظر کنند.

خیلی از رهبران سازمانی وسوسه می‌شوند که بگویند «جذب نیرو، یک علم بی‌عیب و نقص نیست» و همین را بهانه کنند برای آنکه به فرآیندهای قدیمی بچسبند، فرآیندهایی که دهه‌ها از عمرشان گذشته است. اما این روزها، استخدام نیروی بد به قدری زیان‌آور است که هیچ کسب‌وکاری نمی‌تواند از کنارش ساده بگذرد. به نظر ما، طراحی فرآیندی که بتواند مهارت‌ها، همخوانی فرهنگی و شایستگی کارجو را شفاف بسنجد، ممکن است. کسانی که قصد چنین کاری دارند می‌توانند از این چهار ستون به‌عنوان یک چارچوب استفاده کنند.