چگونه خود را برای یک انقلاب محیط کار جدید آماده کنیم؟

در هفته‌ها و ماه‌های گذشته، محدودیت‌ها و دورکاری‌ها در سازمان‌های مختلف دنیا، کارکنان را تا حدی از قوانین رسمی و ساختارهای بالا به پایین خلاص کرده و برخی‌ کارکنان خط مقدم، با نبوغی خاص به ابهامات و پیچیدگی‌های بحران فعلی واکنش نشان داده‌اند.

کد خبر: ۴۵۶۵۹۶

۱۱ مرداد ۱۳۹۹

به گزارش اقتصادآنلاین به نقل از دنیای اقتصاد؛ برای گری همل (Gary Hamel)، نویسنده و استاد مدرسه کسب‌وکار لندن، این موضوع عجیب نیست. او سال‌ها از طرفداران رهاسازی کارکنان از بند بوروکراسی بوده است و اخیرا در یک وبینار آموزشی توضیح داده که چرا وقت آن رسیده که بوروکراسی را کاملا کنار بگذاریم و جایگزین بهتری برای آن انتخاب کنیم.

کجا ایستاده‌ایم؟

پروفسور همل ابتدا به وضعیت کنونی شکست‌خورده انتقاد می‌کند. نظرسنجی‌های اخیر نشان می‌دهند از هر پنج کارمند، فقط یک نفر معتقد است نظراتش در محیط کار اهمیت دارد و تنها یک نفر از هر ۱۰ نفر، حس می‌کند که می‌تواند بر تصمیم‌گیری‌‌های مهم در شیوه کار کردن او، اثرگذار باشد. بر خلاف همه توصیه‌هایی که در مورد اختیار دادن به افراد در محیط کار مطرح می‌شود، «واگذاری وظایف» رو به کاهش است. در سال ۱۹۹۲، ۶۰درصد کارکنان در انگلستان، بر فعالیت‌های کاری خود تسلط و اختیار داشتند، اما با گذشت یک نسل، این سهم به ۴۰درصد کاهش یافته است. در آمریکا، داده‌های دولتی نشان می‌دهد ۷۰درصد مشاغل اصلا به ابتکار خاصی نیاز ندارند یا درصد آن بسیار کم است. یک نظرسنجی که همل به همراه شریکش انجام داده، نشان می‌دهد ۷۶ درصد افراد در سازمان‌های بزرگ (یعنی سازمان‌هایی که ۵هزار یا بیشتر نیرو دارند)، معتقدند بهترین روش برای اینکه حرفشان را بزنند، اعتراض کردن است، نه نشان دادن شایستگی و قابلیت‌های مدیریتی. براساس این داده‌ها و یکسری داده‌های دیگر، همل به این نتیجه رسیده که بیشتر سازمان‌ها در واقع به جای بهره بردن از ظرفیت منابع انسانی، آن را هدر می‌دهند. او می‌گوید این، نتیجه ناگزیر اعمال بوروکراسی است. همل در کمال تاسف اشاره می‌کند که بیشتر سازمان‌ها هنوز با الگوی بوروکراتیک همگام هستند:

* قدرت به مقام‌ها و موقعیت‌ها تعلق می‌گیرد.

* اختیار افراد با پایین آمدن سلسله مراتب، کم می‌شود.

* مدیران ارشد، استراتژی تعیین می‌کنند.

* منابع در سطوح بالا تخصیص می‌یابد.

* رهبران سازمانی بزرگ‌تر، مدیران کوچک‌تر را منصوب می‌کنند.

* کارکنان ستادی، قوانین را تعیین و مشخص می‌کنند چه کسی تابع باشد.

* مدیران وظایف را تعیین و عملکردها را ارزیابی می‌کنند.

* افراد برای ارتقای شغلی به رقابت می‌پردازند.

تا زمانی که این شرایط تغییر نکند، سازمان‌های ما نمی‌توانند قابلیت خود را به طور اساسی بالا ببرند.

در جست‌وجوی انعطاف

همل معتقد است افراد خیلی منعطف‌تر از سازمان‌هایی هستند که برای آنها کار می‌کنند. «در بیشتر سازمان‌ها، تغییرات عمیق متداول نیست، دیر اتفاق می‌افتد یا باعث جنجال می‌شود.» در این شرایط، مقصر اینرسی سازمانی، کارکنانی که از تغییر می‌ترسند معرفی می‌شوند. اما همل می‌گوید انسان به تغییر اعتیاد دارد. ما خانه‌ و ماشین خود را عوض می‌کنیم، شغل‌مان را تغییر می‌دهیم، دوستان‌مان تغییر می‌کنند، سرگرمی‌های جدید انتخاب می‌کنیم و مقاصد جدیدی برای سفر می‌گزینیم. از نظر همل، این ساختارهای بوروکراتیک است که در برابر تغییر مقاومت می‌کند، نه انسان. او می‌گوید در حال حاضر، در همه مطالب مدیریتی، کلمه «تحول» همه جا دیده می‌شود، اما طبق آمار، از هر چهار برنامه تغییر، فقط یک برنامه به هدف خود می‌رسد. در یک بوروکراسی، بین احساس و واکنش، فاصله زیادی وجود دارد. وقتی یک مشکل یا فرصت آنقدر بزرگ باشد که توجه مدیر عاملی را به خود جلب کند، سازمان جلوی او ایستاده است. همل می‌گوید: «ما باید شیوه تغییر دادنمان را تغییر دهیم. تغییر باید به سمت بالا حرکت کند، نه پایین. تغییر باید به صورت اجتماعی صورت گیرد و همه کارکنان باید خودشان را رهبران بالقوه تغییر بدانند.»

ساختن مشاغل بهتر

همل در پاسخ به تحولات مدیریتی بنیادین، به اعداد و ارقامی که نظرسنجی موسسه گالوپ به دست آورده اشاره می‌کند. در سراسر دنیا، فقط ۱۷درصد کارکنان از نظر احساسی و ذهنی به کار خود متعهد هستند؛ ۵۱درصد تعهدی ندارند و ۳۲درصد علاوه بر نداشتن تعهد، کینه‌جویانه از کارفرما تبعیت می‌کنند. بر خلاف آن چیزی که بیشتر ما فکر می‌کنیم، چیزی که باعث عدم تعهد افراد به کار می‌شود، خود کار نیست. ۸۹ درصد کارکنان می‌گویند از کاری که انجام می‌دهند لذت می‌برند. از نظر همل، مشکل شیوه مدیریت شدن آنها است: «مشکل خود کار نیست، بلکه محیط کار است.» سلسله‌ مراتب‌های رسمی، به تعداد معدودی از افراد سازمان، در برابر اکثریت، قدرت و اختیار می‌دهد. همل می‌گوید: «بوروکراسی یک سیستم طبقاتی است که تمایز عمیق بین مدیران و کارکنان ایجاد می‌کند و آنها را به «متفکران» و «عمل‌کنندگان»، «باهوش‌ها» و «افراد مطیع» تقسیم‌بندی می‌کند.»

همل می‌گوید: «اشتباه است که یک شغل را ذاتا نیازمند مهارت پایین بدانیم. چیزی که باعث می‌شود یک شغل به مهارت‌های پایین نیاز داشته باشد، ماهیت کاری که باید انجام شود یا مدارک و اعتبارنامه‌های لازم برای آن نیست، بلکه دلیل آن فرصت‌های محدودی است که کارکنان دارند تا مهارت‌های خود را توسعه و ذهن‌های خود را تمرین دهند.» همل شرکت نوکور (Nucor)، بزرگ‌ترین و سودآورترین شرکت فولاد در آمریکا را مثال می‌زند. در نوکور، کارکنان خط مقدم، پیشتاز توسعه کسب‌وکار، برنامه‌ریزی سرمایه‌ای، نوآوری در محصول، توسعه فرآیندها و همکاری‌ بین بخش‌های مختلف کارخانه هستند. هر کارمندی در مورد اقتصاد صنعت فولاد آموزش می‌بیند و در یک سیستم پاداش سخاوتمندانه مشارکت دارد. با این سیستم، هزینه‌های عمومی و اداری نوکور فقط ۳درصد درآمد این شرکت را به خود اختصاص می‌دهد که تقریبا نصف شرکت‌های مشابه است. بازگشت سرمایه هم از میانگین صنعت بالاتر است. از نظر همل، هر شرکتی باید روش نوکور را دنبال کند و «سخت کار کند تا نبوغ هر روزه هر کارمند را آزادسازی کند.» او معتقد است که به‌‌روزرسانی مشاغل، کلید کاهش نابرابری‌های درآمدی و افزایش رشد بهره‌وری است.

پنج روش برای تغییر سیستم

همل می‌گوید چیزی که ما نیاز داریم، یک مدل مدیریتی است که برای به حداکثر رساندن مشارکت ایجاد می‌شود، نه پیروی از عقاید و رسوم قدیمی. او برای اینکه به مخاطب خود کمک کند که تغییر موردنیاز را بسنجد، مقایسه‌ای با نوآوری مدل کسب‌وکار انجام می‌دهد. «در دهه‌های اخیر، شاهد تغییرات انقلابی در مدل‌های کسب‌وکار بوده‌ایم؛ از پخش تلویزیونی با امواج رادیویی گرفته تا سرویس‌های استریم مثل نت‌فلیکس و یوتیوب، از تلفن‌های ثابت تا گوشی‌های هوشمند؛ و از خودروهای بنزینی تا برقی. حالا به چنین تغییر بنیادینی در چگونگی بسیج و سازماندهی افراد در محیط کار نیاز داریم.»

طرح همل برای بازآفرینی مدیریت پنج مرحله دارد:

مرحله 1- هزینه را حساب کنید.

هزینه‌های فرآیندهای بوروکراتیک در سازمان، در حساب سود و زیان نشان داده نمی‌شود. از نظر پروفسور همل، این یک مشکل بزرگ است، چون به عنوان یک قانون، ما فقط به چیزهایی توجه می‌کنیم که قابل‌سنجش هستند. راه‌حل همل این است: اندازه‌گیری BMI یا «شاخص انبوه بوروکراتیک» به عنوان ابزاری که به رهبران سازمان کمک می‌کند هزینه‌های بار بوروکراتیک را محاسبه کنند. نشانه‌هایی که باید در نظر بگیرند، عبارتند از:

* تورم: لایه‌های مدیریتی زیاد و تعداد پرسنل بیش از حد.

* اصطکاک: مسیرهای تصمیم‌گیری طولانی و پیچ در پیچ.

* انحراف: یکپارچگی داده که از ترس، سوگیری و خودسانسوری تشکیل شده است.

* بی‌تفاوتی: کارکنانی که اشتیاق و انگیزه‌ای برای انجام اقدامات ابتکاری ندارند.

* انعطاف‌ناپذیری: وجود مرزهای داخلی که جلوی تخصیص منابع را می‌گیرد.

* انطباق: فشارهایی برای تبعیت ازقوانین که ابراز رای مخالف و آزمایش کردن را محدود می‌کند.

* انزوا: فرآیندهایی که بر داخل سازمان متمرکزند و توجه را از مسائل بیرونی دور می‌کنند.

* محتاط بودن: سیستم‌ها و فرآیندهایی که جلوی ریسک کردن را می‌گیرند.

* سیاست‌بافی – رفتارهای بوروکراتیک که سیاستمدارانه رفتار کردن را نسبت به عملکرد در اولویت قرار می‌دهند.

مرحله 2- از پیشتازها یاد بگیرید

بیشتر ما در یک مدل بوروکراتیک قدیمی رشد کرده‌ایم. با در نظر گرفتن این موضوع، همل می‌گوید فکر کردن به گزینه‌ای دیگر، کار سختی است. خوشبختانه این گزینه‌ها وجود دارند و می‌توانیم سایه آنها را در آینده ببینیم. شرکت چینی حایر را در نظر بگیرید که یک رهبر جهانی در لوازم خانگی و پیشتاز اینترنت اشیا است. همکاری همل با شرکت حایر به یک دهه پیش برمی‌گردد. او یکی از ملاقات‌های خود را با ژانگ رویمین، مدیرعامل این شرکت، به‌یاد می‌آورد که چالشی جسورانه ایجاد کرده بود: «ما می‌خواهیم کارکنان خود را تشویق کنیم که کارآفرین باشند، چون افراد وسیله‌ای برای رسیدن به هدف نیستند، آنها خودشان یک هدف هستند. هدف ما این است که اجازه دهیم هرکس خودش یک مدیرعامل باشد و به همه کمک کنیم به‌طور کامل به پتانسیل خود پی ببرند.»

از آن زمان به بعد، حایر سازمان 80 هزار نفری خود را به بیش از 4 هزار «خرده بنگاه‌» مستقل تبدیل کرده است. این واحدهای کوچک برای تعیین استراتژی، استخدام نیرو و توزیع پاداش‌ها آزادند. تیم‌ها خودشان رهبران خود را انتخاب می‌کنند و عملکرد مالی خود را مدیریت می‌کنند. یک الگوی دیگر شرکت برتزورگ (Buurtzorg) است که بزرگ‌ترین ارائه‌دهنده خدمات بهداشتی و درمانی در هلند است. برتزورگ 12 هزار پرستار و 4 هزار نیروی خدماتی خانگی دارد که در بیش از 1000 تیم فشرده سازماندهی شده‌اند. هر تیم مسوول اجاره فضای کار، استخدام اعضا و پیدا کردن مشتری است. تیم‌ها از طریق یک پلت‌فرم اجتماعی که امکان حل مشکلات به صورت مشترک را تسهیل می‌کند، با هم در ارتباط هستند. پرسنل اداری برتزورگ عبارتند از: 36 مربی، 50 رییس دفتر (بیشتر در حوزه IT) و دو مدیر که یکی از آنها جاس دی‌بلاک، بنیان‌گذار شرکت است. یعنی هر 8 هزارکارمند، یک مدیر دارند. همل می‌گوید: «این یعنی ناب بودن»؛ اتفاقی که وقتی رخ می‌دهد که مثل برتزورگ تصمیم می‌گیرید «هیومنوکراسی» (humanocracy) را بر بوروکراسی ترجیح دهید. از نظر همل، الگوی ثابت برای ایجاد هیومنوکراسی، ویژگی‌های زیر را دارد:

* نفوذ، محصول شایستگی است.

* استراتژی مکالمه‌ای در سطح کل شرکت است.

* منابع با مکانیزم‌های بازار تخصیص می‌یابند.

* کل سازمان یک آزمایشگاه است.

* هماهنگی از طریق همکاری حاصل می‌شود.

* نقش‌ها بر اساس شایستگی‌ها ایجاد می‌شوند.

* تیم‌ها به هم پیوسته هستند و خودشان را مدیریت می‌کنند.

* گروه‌های کاری با فروشندگان خارجی رقابت می‌کنند.

* افراد با هم رقابت می‌کنند تا ارزش اضافه کنند.

* پاداش با اثرگذاری رابطه مستقیم دارد.

مرحله 3- اصول جدید را بپذیرید.

همل مصرانه می‌گوید که برای بازآفرینی مدیریت، باید با اصول تازه‌ای شروع کنیم. چیزی که شرکت‌هایی مثل حایر و برتزورگ را به عنوان الگو ارزشمند می‌کند، خیلی ربطی به اقدامات منحصر به فرد آنها ندارد، بلکه اصول متمایزی که منجر به این اقدامات می‌شود مهم است. همل می‌گوید حل مشکلات تازه – مثل ایجاد سازمان‌های هیومنوکراتیک – با استفاده از سیستم‌های قدیمی، غیرممکن است. او اصول بنیادی بوروکراسی - یعنی لایه‌بندی، استانداردسازی، ویژه‌سازی، رسمی‌سازی و روتین‌سازی – را در مقابل کارآفرینی، باز بودن، شایسته‌سالاری، جمع‌سازی و آزمایش کردن قرار می‌دهد. همل اشاره می‌کند که کلید کار این است که مزیت‌های بوروکراسی-یعنی کنترل، ثبات و همکاری- را بدون هزینه‌های همراه با آن اتخاذ کنیم. این کار نیازمند استفاده از روش‌های جدید و پیچیده‌تر است تا بتوانیم با دادوستد بین اندازه سازمان و انعطاف‌پذیری آن، نوآوری و کارآیی و آزادی و کنترل، روبه‌رو شویم.

مرحله 4- ساختارها و سیستم‌های مدیریتی را مجددا تجهیز کنید

بازآفرینی مدیریتی نیازمند این است که سازمان‌ها اصول هیومنوکراسی را در ساختارها و سیستم‌های مدیریت خود بگنجانند، مثل برنامه‌ریزی، هدف‌گذاری، تخصیص منابع، طراحی وظایف، مدیریت عملکرد و پاداش‌دهی. همل اعتقاد ندارد که می‌توان مدیریت بالا به پایین را در یک برنامه تغییر واحد و بزرگ دوباره تجهیز کرد. ممکن است چنین هدفی انقلابی باشد، اما فرآیند آن تدریجی است. به عنوان یک مثال، او داستان «هکاتون مدیریتی» شرکت آدیداس در آمریکای شمالی را تعریف می‌کند که به همراه همکارانش میزبان این رویداد بود. در طول چند هفته، بیش از 3 هزار شرکت‌کننده‌، حدود 4 هزار ایده را برای دگرگون کردن مدل مدیریتی این شرکت مطرح کردند. هر یک از این ایده‌ها به دقت بررسی شدند و کاربردی‌ترین‌های آن برای آزمایش‌هایی با کمترین هزینه و ریسک انتخاب شدند تا تغییرات اصولی در ساختارها و سیستم‌های مدیریتی موجود ایجاد شود. همل می‌گوید: «یک مدل مدیریتی را توسعه می‌دهید؛ به همان شکلی که هر چیزی را که پیچیده و سیستمی است را از طریق آزمایش کردن توسعه می‌دهید. آزمایش‌های موفق، در ژنوم مدیریت گزینش می‌شوند و شکست‌ها پشت سر می‌مانند.»‌

مرحله 5- از همان جایی که هستید، شروع کنید

همل از آنچه به عنوان یک نقطه کور مدیریتی در مورد مشکل تغییر می‌بیند، ناامید است. او می‌گوید: «هر مدیرعاملی که می‌بینم، می‌گوید سازمانش باید سریع‌تر تغییر کند، اما هنوز شرکتی را پیدا نکرده‌ام که به کارکنان خط مقدم خود یاد بدهد مثل عمل‌گراها فکر کنند، نه تروریست‌ها یا آشوب‌طلب‌ها، بلکه عمل‌گراها. این در حالی است که فقط عمل‌گراها می‌توانند همه چیز را در سازمان تغییر دهند. اما همل معتقد است که حتی در نبود یک حمایت از بالا به پایین، هرکسی می‌تواند مدیریت را درون تیم یا واحد خود، شخم بزند. مشکل این است که خیلی از کارکنان فکر می‌کنند دست تنها هستند و فقط رهبری سازمان  است که می‌تواند تغییرات معنادار را شروع کند. توصیه او به کارکنان خط مقدم ساده است: «اگر از بوروکراسی‌ها خسته شده‌اید، غر زدن را متوقف و عمل کردن را شروع کنید. هیچ کس قرار نیست به شما کمک کند.» همل صحبت خود را با جمله‌ای از توماس پین فیلسوف به پایان می‌رساند: «عادت طولانی فکر نکردن به اینکه چیزی غلط است، به آن چیز ظاهر درست بودن می‌دهد.» این همان داستانی است که ما با بوروکراسی داریم.