ایجاد هیجان در آموزش‌های مدیریت

شرکت‌ها سالانه میلیاردها دلار صرف توسعه مدیریت سازمان خود می‌کنند. تحقیقات نشان می‌دهد که بسیاری از این برنامه‌ها کارآمد نیستند؛ این آموزش‌ها در زمینه کمک به افراد در جهت توسعه پویایی و مهارت‌های رهبری مبتنی‌بر همکاری که برای محیط کاری امروز ضروری است، موفق نبوده‌اند.

کد خبر: ۴۴۵۳۶۰

۲۲ خرداد ۱۳۹۹

به گزارش اقتصادآنلاین به نقل از دنیای اقتصاد؛ ما در تحقیقات، آموزش و مشاوره خود در زمینه توسعه مدیریت تنها یک شکل خاص را موفقیت‌آمیز دیدیم: سفری ماجراجویانه که در آن افراد در عین حال که تیمشان با چالش‌های فیزیکی و رفتار بین‌فردی طی مسیر روبه‌رو هستند، مهارت‌های مدیریت و رهبری خود را توسعه داده و تصحیح می‌کنند. وقتی افراد مجبور می‌شوند با همکاری با هم کاری انجام دهند، مهارت‌های جدید به‌دست می‌آورند و می‌توانند بر تصمیمات خود و نتایج ناشی از آن کنترل داشته باشند. محیط ریاضت می‌تواند کمک کند تا آنها در معرض واقعیت‌های مدیریت و تعامل تیمی قرار بگیرند که در حالت «عادی» احتمالا دست‌کم گرفته می‌شود. در تجربه‌ای که ما از هدایت چنین سفرهایی داشته‌ایم، ازجمله یک واحد سفر توسعه رهبری برای دانشجویان MBA (یک واحد ۱۰ روزه شامل قایقرانی از خلیج بلیز یا پیاده‌روی در کوه‌های نروژ) به نتیجه رسیدیم که افراد به‌طور موثری به اهداف توسعه رهبری مدرن دست یافته‌اند. این سفرها به شرکت‌کننده‌ها کمک کرد توانایی خود را در حل چالش‌های پیچیده بهبود بخشند؛ در موقعیت‌های مبهم تصمیمات استراتژیک اتخاذ کنند و با تیم خود همکاری کنند و یاد بگیرند. دقیقا همان صفت‌هایی که رهبران سازمان‌های مدرن به‌دنبال آنها هستند. این افراد همچنین یاد گرفتند تطابق‌پذیر و انعطاف‌پذیر باشند. در عین حال که سفرهای خارج از سازمان و فعالیت‌های ماجراجویانه رهبری در طیف‌های زیادی از شرکت‌ها مورد استفاده قرار می‌گیرند، (ازجمله در ناسا برای آموزش و ایجاد اعتماد در تیم‌های فضانوردان)، اما متوجه این مساله نیز هستیم که چنین اقداماتی به زمان بسیار زیاد، منابع، سفر و توانایی فیزیکی بالا نیاز دارند که شاید برای همه مدیران و شرکت‌ها امکان‌پذیر نباشد. با این وجود ما معتقدیم که حداقل چهار ویژگی در این سفرها وجود دارند که می‌توانند برای انواع آموزش‌های مدیریت و برنامه‌های مختلف توسعه کارکنان به کار گرفته شوند:

تجربه پیچیده، ناآشنا: سفر به بیابان به‌طور طبیعی افراد را در محیط‌های ناآشنایی قرار می‌دهد که آنها را وادار به یادگیری مهارت‌های جدید و روش‌های تعامل در جهت موفق شدن می‌کند. ورود به یک جزیره دور، بدون شبکه موبایل، همراه داشتن چادر و اجاق گاز برای بیشتر افراد یک روتین هفتگی عادی به شمار نمی‌رود. قرار گرفتن در این شرایط آنها را مجبور می‌کند الگوهای عمل جدیدی را در پیش گیرند و درها را برای عادات و شیوه‌های کاری جدید برای آنها باز می‌کند.

این نوگرایی، فرصت‌هایی را برای افراد به‌وجود می‌آورد که پذیرنده روش‌های جدید باشند و ویژگی‌ها و استعدادهای پنهان خود را که می‌تواند موجب دگرگونی شیوه‌های رهبری آنها شود، نمایان سازد. حتی در مورد ماجراجویان حرفه‌ای نیز ابهام ذاتی که در یک سفر وجود دارد (مثلا مواجهه با شرایط آب و هوایی غیرقابل‌پیش‌بینی و سایر موقعیت‌ها) افراد را وامی‌دارد تا در تعامل با تیم خود سازگاری بیشتری نشان دهند.

متاسفانه شاهد ویژگی‌های متضادی در بیشتر برنامه‌های توسعه رهبری سنتی «داخل سازمان» هستیم؛ به‌عنوان مثال یک واحد سنتی آموزش رهبری ممکن است شامل سخنرانی درباره ایده‌های کلی رهبری باشد که ممکن است با بازخورد همراه باشد و به افراد درباره اینکه در نقش خود در سازمان در چه مواردی خوب یا ضعیف هستند، راهنمایی ارائه شود. هرچند این آموزش اطلاع‌رسان است، اما چنین ساختارهایی فاقد این موقعیت هستند که افراد بتوانند فراتر از آنچه را که از قبل انجام آن را بلد بوده‌اند پیش بروند و مهارت‌های رهبری خود را برای موقعیت‌های جدید سازگار کنند. این آموزش‌ها به سادگی تنها روی اصول کلی تمرکز دارند یا منعکس‌کننده رفتارهای گذشته هستند که ممکن است الزاما در موقعیت‌های جدید کارآمد نباشند یا پتانسیل افراد بدون استفاده باقی بماند و آنها نتوانند یاد بگیرند در موقعیت‌های ناآشنا و مبهم که در آینده ممکن است با آن مواجه شوند، چه پاسخی بدهند.

به‌طور مشابه، ما اغلب شاهد «عقب‌نشینی» رهبری در تیم‌ها هستیم که افراد را در محیط مشابه کار روزمره خود قرار می‌دهند (مثلا اتاق کنفرانس) در نتیجه، نسبتا بینش جدید و توسعه اندکی اتفاق می‌افتد؛ چراکه افراد به سادگی به عادات و الگوهای تعامل گذشته خود که به خوبی بلد هستند، بازمی‌گردند. یک نفر به‌طور طبیعی همه را مجبور می‌کند خود را با موقعیت جدید وفق دهند؛ درحالی‌که برنامه‌های توسعه داخل سازمان این اصل را با ایجاد سازوکاری جدید پیاده‌سازی می‌کند که کمتر با سلسله‌مراتب موجود مرتبط باشد (مثلا موضوع ساده‌ای مثل تمرین «اتاق فرار»). تجربه جدید افراد را مجبور می‌کند در عادات خود بازنگری کنند و با کسب دانش و بینش جدید پتانسیلی ایجاد کنند که شاید قبلا پنهان بوده است.

آمادگی هدفمند: افراد بسیار کمی هستند که بدون آمادگی خود را برای یک سفر به بیابان مهیا کنند (آمادگی فیزیکی، لجستیکی و ذهنی برای چالش‌های پیش‌رو) و تعیین هدف. بنابراین انجام چنین سفرهایی نیاز به سطح بالایی از عزم و تمرکز دارد و اینکه افراد مجبور می‌شوند واقعا چند روز از برنامه‌های کاری روزمره خود دست بکشند. این عزم و آمادگی آنها را قادر می‌سازد تا با اندیشمندی بیشتری در این راه گام بردارند و به دیدگاه‌های غیرمنتظره‌ای در زمینه رهبری برسند و رفتار خود و دیگران را تغییر دهند.

به‌عنوان مثال، ما زنان و مردان بسیاری را در برنامه آموزشی سفرهای خود داریم که کهنه سرباز ارتش هستند؛ افرادی که از آنها انتظار می‌رود با هدایت تیم‌ها در یک محیط دور و مبهم مشکلی نداشته باشند و به همین خاطر تصور بر این است که آنها به‌راحتی رهبری را به‌دست می‌گیرند. با این وجود با توجه به این موقعیت که برای هدفمند بودن و فکر کردن به اهداف توسعه‌ای که در این سفر در سر دارند برای آنها فراهم است، اما این شرکت‌کنندگان اغلب به‌دنبال این هستند که از این فرصت استفاده کنند تا به پشت سر خود نگاه کنند و از رهبری دیگران یاد بگیرند تا بتوانند درک درستی از نحوه گذار از شیوه رهبری خود به کلاس جهانی پیدا کنند. قطعا منافع آمادگی و تعیین اهداف توسعه‌ای به یک برنامه سفر محدود نمی‌شود، بلکه یک محیط دور اغلب چنین آمادگی را در جهتی پیش می‌برد که تلاش‌های توسعه رهبری سنتی فاقد آن هستند. در اغلب اوقات، برنامه‌های توسعه رهبری در تقویم افراد به‌عنوان یک زحمت ناخوشایند دیده می‌شود؛ با حداقل آمادگی آن هم در لحظه آخر. همچنین مرسوم است که افراد ارتباط خود را طی دوره آموزش حفظ می‌کنند، به ایمیل‌ها جواب می‌دهند یا به‌منظور عقب‌نشینی و «کارهای خارج از برنامه» می‌توانند به سرعت وارد میدان شکایت شوند یا باعث شوند افراد به جای تمرکز بر اهداف توسعه فردی بر مباحث فنی یا توسعه فرآیند متمرکز شوند.

بازخورد پیوسته و چندوجهی: دانشجویان طی آموزش‌های سفر که برای آنها ایجاد شده است، بازخورد‌های فراوانی درباره رهبری و کارآیی خود دریافت می‌کنند. خود سفر به تنهایی بازخورد‌های زیادی به همراه دارد؛ مثلا اینکه تیم می‌خواهد به نقطه‌ای برسد که در نقشه هست (یا نیست)، چادر باید خشک باشد (یا نباشد)، همه باید کمپ را صبح روز بعد ترک کنند (یا شام در تاریکی منتظر آنهاست). ما همچنین به‌عنوان یک تیم، جلسات شبانه‌ای ترتیب دادیم و از افراد خواستیم به هر شخص و به یکدیگر نظرات، مشاهدات و توصیه‌های خود را طی سفر در قالب بازخورد بیان کنند.

این تمرین پیوسته از دادن و گرفتن بازخورد نوعی هنجار تیمی ایجاد می‌کند که باعث ایجاد مباحث باز و صحبت‌های صادقانه از تجربه افراد از شیوه رهبری هم از جنبه مثبت و هم از جنبه منفی را فراهم می‌آورد. این تعاملات پیوسته همچنین نوعی حس آسیب‌پذیری و اعتماد در گروه به‌وجود می‌آورد که به ایجاد رفاقت و انعطاف‌پذیری می انجامد که مدت‌ها بعد از پایان سفر در افراد باقی می‌ماند. درواقع ما مشاهده کردیم که دانشجویان نیمه‌وقت MBA ما از هم‌قطاران آموزش سفرها برای بازتاب انتشار عقاید به‌صورت مجازی استفاده کردند و زمانی که به کار بازگشتند با وجود آنکه از سازمان‌های مختلف در نقاط گوناگون کشور بودند، از آن به‌عنوان منبع ایده و بازخورد استفاده کردند. مجددا تاکید می‌کنیم که مزایای بازخورد مستمر و اندیشمندانه یکی از نتایج منحصربه‌فرد برنامه سفر است؛ چراکه بسیاری از بازخورد‌ها که در سازمان‌ها داده می‌شوند خیلی کم، خیلی دیر و اکثرا ناکارآمد هستند. برنامه‌های توسعه رهبری اغلب نمونه‌های پراکنده‌ای از بازخورد‌های هفتگی و ماهانه ارائه می‌دهند یا بازخورد‌هایی مثل ارزیابی ۳۶۰ درجه که رفتار رهبران را در مقیاس بزرگ ارزیابی می‌کنند که این متفاوت از نوع بازخوردی است که در آن یک رفتار اتفاق افتاده و می‌تواند به آن پرداخته شود و مورد تحلیل قرار گیرد.

چالش‌های تکراری: توسعه رهبری به روش آموزش در بیابان همچنین دارای مزیت طبیعت تکرارشونده در فضای بیرون است. هر روز از سفر به نوعی متفاوت است؛ اما حول چالش‌های مشابهی حرکت می‌کند (مثلا بستن بار، مسیریابی، ایجاد کمپ و...). وقتی این چالش‌ها با بازخورد مستمر که در بالا توضیح داده شد، ترکیب می‌شود، این تکرار به افراد فرصت می‌دهد تا بعد از دریافت بازخورد رفتار خود را تغییر دهند. آنها می‌توانند چرخه توسعه خود را با آزمایش کردن فوری رفتارهای جدید در خود و دریافت نتیجه متفاوت در نتیجه رفتار متفاوت کامل کنند؛ به‌عنوان مثال ما دانشجویانی را می‌بینیم که برای انجام یک وظیفه خاص کوشش می‌کنند (مثلا همکاری با هم برای تهیه غذا در اجاق کمپ)، آنها چالش‌هایی را که با آن روبه‌رو شده‌اند، مرور می‌کنند و در روز بعد که فرصت پیاده‌سازی درس‌هایی که یاد گرفته‌اند فراهم شد، آن را به کار می‌گیرند. هرچند بهبود همیشه فورا اتفاق نمی‌افتد، اما فرصت‌های تکرارشونده به دانشجویان کمک می‌کند رفتارهای مختلف را یاد بگیرند و آنها را طی دوره آموزشی به‌کار بگیرند که به آنها کمک می‌کند از همین رفتارها در کار خود استفاده کنند.

به‌ نظر ما، این عامل تکرار یکی از فرصت‌های بزرگ از دست رفته در بسیاری از برنامه‌های توسعه رهبری یا در تلاش برای آموزش تیم‌هاست. برنامه‌های رهبری یا تمرینات ساختن تیم اغلب «یک طرفه» هستند؛ حتی اگر به خوبی تشریح شوند و انعکاس یابند، نیت این است که این درس‌ها به خانه برده و در محیط کار پیاده‌سازی شوند. اما بدون فرصت تمرین برای عملی کردن فوری این دیدگاه‌ها، تغییرات مثبت یا رفتارهای مطلوب ممکن است به‌درستی انجام نشوند و از دست بروند.

این خلأ باعث می‌شود اطلاعات جدید فراموش شوند، دیدگاه‌ها کمرنگ شوند، نیت افراد متزلزل شود و گیجی و ابهام جای آن را بگیرد. با علم به اینکه انتقال رفتارهای درست رهبری از برنامه آموزشی به محیط کار واقعی در نوع خود یک کار طاقت‌فرسا و مشکل است (که در آن سیستم‌ها و ساختارها هنوز بر پایه سیستم «قدیم» استوار است)، دادن این فرصت به افراد برای تمرین فوری رفتارها یا استراتژی‌های جدید می‌تواند به آنها کمک کند این ایده‌ها را به‌صورت موثرتری در محیط کار اجرا کنند.

سفر به بیابان به‌منظور آموزش بدون واسطه تکنولوژی، تقاضای رقابتی یا سیاست‌های محیط کار باعث می‌شود درس‌های زیادی از رهبری و تعامل تیمی در اختیار افراد قرار گیرد. ما معتقدیم چهار عامل فوق از سفرهای بیرون از شرکت می‌تواند از همه لحاظ باعث پیشرفت و ارتقای رهبری و توسعه تیم‌ها شود. هرچند ما همیشه سعی خواهیم کرد که فرصت بهبود توسعه رهبری را به بیرون از سازمان و محیط‌های پرچالش ببریم، بر این امر تاکید داریم که اجرای چنین روش‌هایی در همه ابعاد توسعه رهبری می‌تواند باعث ورود روح زندگی خارج از سازمان شود و درنهایت به توسعه رهبری در سازمان‌ها منجر شود.