کسب‌وکارها چگونه با نااطمینانی اقتصادی مقابله کنند؟

شیوع ویروس کرونا چنان به جان دنیا افتاده که گفته می‌شود پس از جنگ جهانی دوم، اقتصاد جهان چنین شوک و اختلالی را به خود ندیده است.

کد خبر: ۴۳۷۱۱۲

۱۷ ارديبهشت ۱۳۹۹

به گزارش اقتصادآنلاین به نقل از دنیای اقتصاد؛ از این رو گزارش‌ها و تحلیل‌های اقتصادی متعددی برای عبور بنگاه‌ها از بحران کرونا نگاشته شده و سعی بر این است که نسخه‌های مختلفی برای در امان ماندن کسب‌وکارها از آسیب‌های اقتصادی ناشی از این ویروس، ارائه شود. آنچه از شرایط اقتصادی تمام کشورهای دنیا برمی‌آید، حکایت از وضعیت نامساعد کلیه کسب‌وکارها دارد. اما موضوع دیگری که در گزارش‌های اقتصادی مورد توجه قرار گرفته، تحلیل وضعیت شرکت‌های اقتصادی در دوره پساکرونا است.

از این رو، مرکز پژوهش‌های اتاق ایران با ترجمه گزارشی از مکنزی، ضمن تشریح سناریوهای پیش رو در دوره بعد از اتمام شیوع ویروس کرونا، به توضیح روش‌هایی پرداخته است که شرکت‌ها و سازمان‌های اقتصادی می‌توانند برای عبور از این بحران مورد توجه قرار دهند. این گزارش به تشریح ۵ راهبرد برای در امان ماندن شرکت‌ها از آسیب‌های اقتصادی ناشی از شیوع ویروس کرونا پرداخته است. بر اساس گزارش مکنزی، بلافاصله بعد از شیوع ویروس‌کرونا، موج دوم اختلال - بزرگ‌ترین شوک اقتصادی از زمان جنگ جهانی دوم- در مسیر ما قرار گرفته است و این صرفا یک شوک اقتصادی نیست؛ این یک شوک به رفتارهای مشتری و مدل‌های کسب‌وکار هم هست. چالش‌های همراه با این شوک، بزرگ‌تر از آنهایی است که معمولا با آن مواجه می‌شویم. برای مدیریت آنها، باید یک مدل عملیات اتخاذ کرد که با سطوح بالای نااطمینانی که کسب‌وکار با آن مواجه می‌شود، سازگار باشد.این گزارش خطاب به شرکت‌ها می‌افزاید: «اکثر شرکت‌ها در برابر پیامدهای اقتصادی ناشی از اقدامات گسترده جداسازی عمومی -و کارفرما - آسیب‌پذیر هستند. از آنجا که تعداد مسائلی که کسب‌وکارها با آن مواجه می‌شوند به سرعت افزایش خواهد یافت، دو گام تجربی است که می‌تواند به پیشگام ماندن شما کمک کند؛ نخست اینکه یک تیم پیش‌برنامه‌ریزی راه‌اندازی کنید تا از مرحله بعدی بحران سبقت بگیرید و دوم اینکه این تیم را به سمت کار در افق‌های زمانی چندگانه با استفاده از پنج قالب هدایت کنید».یک تیم پیش‌برنامه‌ریزی، سناریوها، توصیه‌هایی برای اقدام و نقاط ماشه‌ای را به مدیرعامل و تیم مدیریت ارائه می‌کند تا آنها بتوانند در مورد راهکار درست، تصمیم بگیرند. این تصمیمات برای اجرا به تیم بحران یا سایر بخش‌های سازمان ابلاغ خواهد شد. اگر توضیحات بیشتری نیاز باشد، تیم پیش‌برنامه‌ریزی بار دیگر وارد می‌شود و برای کاهش نااطمینانی، اطلاعات بیشتری جمع‌آوری می‌کند.نکته مهم اینکه، ساختار تیم پیش‌برنامه‌ریزی، ماژولار است؛ به‌گونه‌ای که هر بخش بر موضوعاتی خاص در افق‌های زمانی متمرکز است. با ظهور مسائل جدید یا گسترش افق‌های زمانی، ممکن است نیاز به اضافه کردن بخش‌های جدید داشته باشید و این باعث می‌شود تیم بتواند خود را مطابق با حجم بحران ارتقا دهد.انتخاب بهترین واکنش برای راهبری در بحران کووید-۱۹ و بازیابی متعاقب آن، به شرایط شرکت بستگی دارد. برای برخی، صرفا حفظ آرامش و ادامه کار، رویکرد بهینه خواهد بود. برخی دیگر ممکن است نیاز به انجام فوری دگرگون‌سازی‌های بنیادی در مبانی هزینه‌ای و مدل‌های کسب‌وکار خود داشته باشند.حتی اگر شرکت‌ها بهترین مسیر رو به جلو را ارزیابی می‌کنند، تنها چیزی که نباید انجام دهند، اتکا به چیزی است که ما اغلب در فرآیندهای برنامه‌ریزی استراتژیک معمول می‌بینیم: کنار گذاشتن نااطمینانی و واگذار کردن آن به تحلیل ریسک در پشت میز ارائه.بر اساس این گزارش، تیم پیش‌برنامه‌ریزی باید از طریق پنج قالب عمل کند؛ «دیدی واقع‌گرایانه از موقعیت آغازین خود به دست آورد»، «سناریوهایی برای نسخه‌های چندگانه از آینده خود ایجاد کند»، «وضعیت و جهت حرکت خود را مشخص کند»، «اقدامات و حرکات راهبردی را تعیین کند که در سناریوها، قوی هستند» و «نقاط ماشه‌ای را تعیین کند که سازمان را به سمت اقدام در زمان درست حرکت می‌دهند».

دیدی واقع‌گرایانه از موقعیت آغازین

تیم پیش‌برنامه‌ریزی شرکت‌ها باید در سه حوزه نقش داشته باشد: «فروض مالی»، «اقدامات در حال انجام» و «انتخاب‌های راهبردی بزرگ شرکت». رجوع به یک برنامه سه ساله و فهرست کردن فروض برنامه‌ریزی در آن سند، می‌تواند به تعیین پیشران‌های عملکرد مالی شرکت در آینده کمک کند. این عوامل باید به سه دسته تقسیم شوند: «آنهایی که هنوز درست به نظر می‌آیند»، «آنها که نادرست هستند» و «آنهایی در موردشان اطمینان وجود ندارد» و در صورت امکان، یک تحلیل حساسیت سریع جهت ارزیابی اهمیت فروض نیز انجام شود.کار بعدی، فهرست کردن اقدامات عمده در حال انجام، با شروع از پروژه‌های بزرگ در فهرست مخارج سرمایه‌ای و سازماندهی آنها در همان دسته‌ها است. گام آخر، فهرست کردن انتخا‌ب‌های راهبردی بزرگ است که زیربنای مدل کسب‌وکار شرکت هستند، به‌عنوان مثال نرخ افزوده حفظ شود، سرمایه‌گذاری در یک شبکه فیزیکی ادامه یابد و سریع‌تر از رقابت، سرمایه‌گذاری کند.

سناریوهای چندگانه برای آینده

ایجاد سناریوها، مزایای مستقیم و فوری به همراه دارد. این کار به شرکت‌ها اجازه می‌دهد تا نااطمینانی را در قالب‌های قابل مدیریت و سنجش محصور کرده، سردرگمی را کاهش داده و موارد کاملا ناشناخته و موضوعات مهم را دسته‌بندی کنند. شرکت‌ها می‌توانند بااطمینان، اقدامات بی‌ضرر را شناسایی کنند که با آنها می‌توانند به سرعت پیش روند، در حالی که ساختار مشخصی را ایجاد می‌کنند تا از آن در زمان کار با گزینه‌ها جهت مدیریت دامنه‌ای از پیامدهای احتمالی استفاده کنند. نهایتا این کار، شرکت‌ها را قادر به شناسایی سیگنال‌هایی می‌کند که نشانه‌های اولیه این خواهند بود که یک سناریو در حال رخ دادن است.این نکته بسیار مهم است که یک تیم پیش‌برنامه‌ریزی، چندین سناریو را به‌عنوان ورودی در نظر گرفته و آنها را به ایده‌های ملموسی برای اقدام تبدیل کند.

مشخص کردن جهت و حرکت

یکی از مسوولیت‌های اصلی تیم پیش‌برنامه‌ریزی، تعیین بهترین واکنش به یک موقعیت پیش‌رونده بر مبنای شرایط شرکت پس از گذشتن بحران است. در حالی که برخی شرکت‌ها ممکن است نیاز به ورود به دوره‌ای طولانی و دشوار از بازسازی کُند را داشته باشند، برخی دیگر فرصت‌های قریب‌الوقوعی را در حرکات و ابتکارات بزرگ و راهبردی خواهند یافت. نکته در اینجا، نه توسعه برنامه‌های مفصل بلکه شکل دادن جهت حرکت است، اید‌ه‌ای هوشمندانه که حول آن شرکت‌ها می‌توانند یک واکنش راهبردی را شکل دهند. در جهانی سرشار از نااطمینانی، شرکت‌ها باید به‌دنبال هدفی باشند که به همه اینها بیارزد. ایده هوشمندانه، به واکنش تاکتیکی در حال تکامل شرکت‌ها، انسجام و قاطعیت می‌بخشد.

توجه به اقدامات و حرکات راهبردی

در جهانی مملو از نااطمینانی، یک برنامه انعطاف‌ناپذیر و قطعی برای طولانی‌مدت جواب نمی‌دهد. اما انعطاف‌پذیر کردن همه برنامه‌ها هم می‌تواند مسیری پرهزینه به ناکجاآباد باشد. در عوض شرکت‌ها باید به فکر ایجاد یک مجموعه از حرکات راهبردی باشند که در تمام سناریوهای احتمالی نسبتا خوب عمل کند، حتی اگر هر حرکت فی‌نفسه برنده نباشد.یک رویکرد امتحان‌ شده و معتبر، پرداختن به یک سناریو در یک زمان و تعریف مجموعه بهینه‌ای از حرکاتی است که اگر اطمینان حاصل شود که این سناریو جواب می‌دهد، انجام خواهد شد. در این شرایط شرکت باید از فهرست اقدامات موجود خود شروع کند -آنهایی که پیش از بحران در فهرست بودند- و سپس قبل از تصمیم‌‌گیری در مورد اینکه چه اقداماتی گلچین شود و چه اقدامات جدیدی اضافه شود، فرصت‌ها و تهدیدها به‌طور گسترده و دقیق بررسی شوند. سپس به‌دنبال اشتراکات و اختلافات عمده در میان راهبردهای خاص سناریوها بگردد.

در شرایطی نامطمئن مانند بحران کووید-۱۹، گذر زمان سریعا یک برنامه انعطاف‌ناپذیر را منسوخ می‌کند. جهان به سرعت در حال تغییر است. شرکت‌ها هنوز نمی‌دانند که ما در حال نزدیک شدن به کدام سناریو هستیم. اما باید سعی کنند که بهترین یادگیرنده (اولین چیزی که باید بدانند این است که جهان به کدام سمت می‌رود) و بهترین تصمیم‌گیر (کسی که بهترین تصمیمات را می‌گیرد و برنامه را اجرا می‌کند) باشند. مهم، شروع کردن با یک برنامه کامل نیست، بلکه آنچه اهمیت دارد، بودن در سریع‌ترین مسیر بهبود است. در جهان به سرعت در حال حرکت، این موضوع بیشترین اهمیت را خواهد داشت؛ زیرا حتی یک برنامه عالی هم مهجور و منسوخ خواهد شد.