تجربه مدیران عامل موفق در عبور از بحران‌ها

«کن اورسون» وقتی مدیر شرکت فولاد «نوکور» بود، آن شرکت سومین شرکت بزرگ آمریکا با سودآوری بسیار بالایی بود که ۷ هزار کارمند آن بهترین دریافتی را در بین کارگران صنعت فولاد و در عین حال کمترین هزینه را به ازای تولید هر تن فولاد تولیدی در صنعت داشتند. نکته جالب‌تر در مورد این شرکت آن بود که تنها چهار لایه مدیریتی بین رئیس تا کارگر مقدم کارخانه وجود داشت.

کد خبر: ۴۳۴۱۳۲

۰۶ ارديبهشت ۱۳۹۹

به گزارش اقتصادآنلاین به نقل از دنیای اقتصاد، بد نیست بدانید وقتی برای اولین بار اورسون رئیس نوکور شد، آن شرکت در حال سقوط و ورشکستگی بود. اما ظرف مدت کوتاهی او نوکور را تبدیل به غولی سودآور کرد. حتی وقتی صنعت فولاد آمریکا در سال ۱۹۸۲ دچار رکود شد، کل تعداد کارگران شاغل در صنعت فولاد طی یک شب از ۴۰۰ هزار نفر به ۲۰۰ هزار نفر کاهش یافت. اما در نوکور، این تولید بود که به نصف کاهش یافت و نه تعداد کارکنان. اورسون هیچ کس را بیکار نکرد. اما چگونه او توانست کاری را که بقیه انجام دادند انجام ندهد؟ اورسون اصرار داشت که مدیریت باید کاهش حقوق داشته باشد. او در اقدامی شجاعانه تا ۴۰ درصد کاهش حقوق را برای مدیران ارشد شرکتش و البته خودش اعمال داشت. اورسون دریافتی خود را از ۴۵۰ هزار دلار به ۱۱۰ هزار دلار کاهش داد یعنی چیزی بیش از ۷۵ درصد!

وقتی این کار هم کافی نبود، هفته‌های کاری را از پنج روز به چهار روز و سپس سه روز در هفته کاهش داد. این به آن معنا بود که به‌طور متوسط کارگران او حدود 25 درصد کاهش حقوق داشتند. اورسون به آنها می‌گفت: «می‌دانم که شما از این تغییرات آسیب می‌بینید، اما هنوز وقتی در کارخانه قدم می‌زنم، هرگز نمی‌شنوم کارمندی، حتی یک نفر، از وضعیت موجود شکایت کند.» جای تعجب نداشت که همه کارگران این وضعیت اضطراری را کاملا درک می‌کردند چون می‌دیدند مدیران ارشدشان هم کاهش حقوق چشمگیری داشته‌اند.

نظر اورسون این بود: «این تنها کار درستی بود که باید انجام می‌شد. اگر روزی قرار باشد برای نجات نوکور از نفرات کم کنیم، این کار را انجام خواهیم داد. اما نه قبل از اینکه هر راه‌حل دیگری را امتحان کرده باشیم. ما این مورد را «همدردی» می‌نامیم. وقتی زمان مناسب است، سود را تقسیم می‌کنیم و وقتی دوران رکود است زیان‌ها را با هم تقسیم می‌کنیم. همه ما به‌ویژه مدیران وظیفه‌ای داریم که مهم‌تر از علایق و منفعت شخصی است، در مورد من هم همین‌طور است.»

داستان دوم: «اریک لین» مدیرعامل شرکت «آلکاس»، شرکت بررسی‌کننده تولید، بازاریابی و فروش محصولات شرکت

سی یو تی سی اُ بود که کاردهای آشپزخانه مرغوبی را تولید می‌کرد. وقتی لین در 1982 ریاست شرکت را به عهده گرفت، فروش شرکت تنها 5 میلیون دلار بود. او توانست در دوران زمامداری‌اش فروش شرکت را به بیش از 200 میلیون دلار برساند. این افزایش 4 هزار درصدی همه را شگفت‌زده کرد. اما راز موفقیت عجیب او چه بود؟

وقتی اریک مدیرعامل آلکاس شد، بخش تولید شرکت دچار بی‌نظمی بود و از 9 سال قبل به دلیل اعتصاب حتی یک قرارداد جدید هم بسته نشده بود. به این مشکلات، 270 شکایت در حال رسیدگی از آن شرکت را اضافه کنید. با این همه او می‌دانست چه کاری انجام می‌دهد و نیازی به تشویق نداشت. اما حواسش به کارکنان بود و اصرار به رفتار عادلانه با آنها داشت. آنها فقط کارگر یا اعضای اتحادیه کارگری نبودند بلکه بخشی از تیم بزرگ آلکاس به حساب می‌آمدند. از این رو اریک با این مجموعه از در صلح و دوستی وارد شد و وقتی حق با اتحادیه بود، جانب آنها را می‌گرفت و وقتی متوجه می‌شد اشتباه از سوی آنهاست آنها را در جریان می‌گذاشت. در نتیجه پس از مدت کوتاهی از شروع کار او در شرکت، تمام ارکان آلکاس تصمیم گرفتند با هم کار کنند. طی چند سال اعتماد بسیار ایجاد شد و وقتی اتحادیه و مدیریت مشکلی داشتند، با هم در جهت حل مشکل کار می‌کردند. برای چند سال، هر سال در کریسمس، در آلکاس اتفاق نادری می‌افتاد: در اولین جلسه بین هیات‌مدیره و نمایندگان کارگران پس از کریسمس، نمایندگان اتحادیه، هدیه‌ای نقدی به مدیریت خود می‌دادند که از پولی که به‌صورت داوطلبانه از کارگران جمع کرده بودند تهیه می‌شد. اریک همیشه پول را به نمایندگی از مدیریت می‌پذیرفت، اما همیشه پول را خرج چیزی می‌کرد که همه کارگران از آن سود می‌بردند مانند خرید تلویزیون برای کافه تریا یا امکانات رفاهی و امثال آن.

حال فکر می‌کنید چرا کارگران و اتحادیه این کار را انجام می‌دادند؟ مشخص است، آنها می‌توانستند پول را جمع کنند و چیزی برای خود بخرند. اما به جای آن کاری می‌کردند که نمادی از اعتماد موجود بین مدیریت و اتحادیه کارگری آلکاس و بین رهبران شرکت و کارگران بود.

داستان سوم: در یکی از سازمان‌هایی که با آن همکاری می‌کردم، مدیرعامل شرکت که سابقه یک سال تصدی پست کارگزینی را داشت می‌خواست به یکی از مدیران، سمتی بالاتر بدهد. او درخواستش را برای رئیس فرستاد تا تایید کند. رئیس از او خواست رزومه حداقل دو داوطلب دیگر را در داخل شرکت بررسی کند؛ چراکه درباره ملاک‌های کارگزین در انتخاب آن مدیر برای این ارتقا کنجکاو شده بود. مدیرعامل از ترفندهای قدیمی انتخاب پوشالی داوطلب‌ها استفاده کرد. او سه نفر را به جای دونفر انتخاب کرد. او تصور می‌کرد این کار سبب می‌شود دیگران گمان کنند او افراد بسیاری را شایسته ارتقا می‌بیند و نشان می‌دهد داوطلب مورد نظرش از بین همه آنها برتر بوده و به همین جهت انتخاب شده است. اما او فکر این نکته را نکرده بود که آن سه داوطلب هیچ وجه تشابهی از نظر کارکرد‌ها و توانمندی‌ها با هم ندارند. او هر چهار رزومه را برای رئیس فرستاد. اما مرتکب دو خطای بزرگ شد. اول، او به تمام الزامات شغلی مورد نیاز پست فکر نکرده بود. به‌علاوه، به دانش شخصی و ایده خود از داوطلب‌ها بدون بررسی سایر جنبه‌های کاری آنها در شرکت بسنده کرده بود و تنها توصیه‌نامه‌ای قوی درباره شخص مورد حمایت خود فرستاد.

آنچه نمی‌دانست این بود که یکی از سه داوطلب فرعی سال‌ها با سازمان همکاری داشت و به‌عنوان مدیر فراز و نشیب‌های بسیار با قابلیت‌های بالا تجربه کرده بود، اما به دلایل گوناگون از سمت‌های ارشد دور مانده بود. در حقیقت او به حدی مناسب شغل بود که به‌نظر همه او را باید داوطلب اول در نظر می‌گرفتند. در نتیجه وقتی رئیس سازمان به رزومه‌ها نگاهی انداخت فورا فهمید که مدیر بخش کارگزینی بهترین داوطلب را توصیه نکرده است. در نهایت علاوه‌بر اینکه آن مدیر کارآمد و کاربلد برای ارتقا ازسوی رئیس شرکت پذیرفته شد، مدیر کارگزینی نیز به‌خاطر عملکرد بدش توبیخ شد.