نجات کسب و کار با اعمال تغییرات پایدار

ایجاد دگرگونی عمیق در ساختار شرکت همیشه راهکار نخست صاحبان کسب و کار برای رقابت بهتر با دیگر برندها محسوب می شود. البته در بسیاری از مواقع هدف شرکت ها از اعمال تغییرات تازه تلاش برای رقابت بهتر با رقبا نیست.

کد خبر: ۳۷۹۹۱۴

۲۰ شهريور ۱۳۹۸

به گزارش اقتصادآنلاین به نقل از فرصت امروز، امروزه بسیاری از کسب و کارها با مشکلات زیادی مواجه هستند. به همین خاطر تلاش برای ادامه حیات نیز یکی از دلایل عمده در زمینه اعمال تغییرات اساسی در کسب و کار خواهد بود. نکته مهم درخصوص مدیریت تغییرات سازمانی سرانجام نامناسب بسیاری از آنهاست. بی تردید اعمال تغییر امری دشواری است. اغلب مردم نه تنها در تلاش برای مقاومت در برابر تغییر هستند، بلکه تمام سعی خود در راستای تضعیف دلیل اصلی اعمال تغییر را نیز می کنند. مطالعه ای از سوی موسسه مک کینزی بیانگر موفقیت تنها 26درصد از تغییرات عمده سازمانی در حوزه کسب و کار است. با این حساب نحوه فعالیت بسیاری از برندها با مشکلات جدی مواجه است. نقطه اشتراک برندهای موفق در زمینه ایجاد تغییرات سازمانی تلاش برای اعمال آن از پایین به بالاست. بر این اساس به جای تصمیم گیری مدیران و استفاده از عنصر اجبار برای تغییرات کارمندان از انگیزه تمام شرکت برای پیشبرد تغییرات استفاده می شود.

من در طول دوران فعالیت به عنوان کارشناس حوزه کسب و کار با موارد زیادی از تلاش شرکت ها برای ایجاد تغییر در کسب و کارشان مواجه شده ام. تلاش بسیاری از شرکت ها در این راستا با شکست مواجه می شود، با این حال شرکت های موفق با برنامه ریزی دقیق و تلاش برای تقویت انگیزه کارمندان به خوبی اهداف شان را محقق می کنند. نکته مهم درخصوص ایجاد تغییر در دیگران آگاه سازی آنهاست. بدون توجه به این نکته مقاومت بسیار زیادی از سوی کارمندان شکل خواهد گرفت. برترین مدیران در زمینه ایجاد تغییر راهکارهای گفت وگوی تاثیرگذار با کارمندان را می دانند. به همین دلیل آنها توانایی تاثیرگذاری سریع بر روی دیگران را دارند. در ادامه این مقاله به بررسی چهار راهکار تاثیرگذار برای مدیریت تغییرات سازمانی اشاره خواهم کرد.

شروع کار با گروه کوچک

به طور معمول مدیران استراتژی تغییر خود را با گروهی بزرگ شروع می کنند. این امر به نظر منطقی می رسد. به هر حال مدیران در پی ایجاد تغییرات فوری و سریع در شرکت شان هستند. راهکار اصلی آنها نیز ایجاد ارتباط نزدیک با کارمندان برای اطلاع رسانی پیرامون تغییرات موردنظر است. بدون شک تلاش برای ایجاد رابطه ای نزدیک با کارمندان امر مطلوبی محسوب می شود، با این حال از نظر من چنین امری باید از همان روز نخست شروع به کار کارمندان در شرکت صورت گیرد. وقتی ما به صورت ناگهانی اقدام به ایجاد رابطه صمیمی با کارمندان برای پیشبرد تغییرات می-کنیم، آنها مقاومت معناداری در برابر طرح های ما نشان خواهند داد. در اینجا باید به نقش روحیه بخشی به کارمندان توجه داشت. تقویت انگیزه دیگران توان تاثیرگذاری بسیار بالایی دارد. این امر تاثیرگذاری به مراتب بیشتر در مقایسه با ترس یا اعمال زور خواهد داشت. به این ترتیب با انگیزه بخشی به کارمندان حتی امکان ترغیب بدبین-ترین افراد نیز وجود دارد.

در اغلب موارد تغییرات بزرگ در حوزه کسب و کار با گروه های کوچک آغاز می شود. ویژگی اصلی اعضای این گروه مشارکت در فرآیند طراحی تغییرات و ایمان عمیق به موفقیت برنامه موردنظر است. شاید در برخی از موارد افراد گروه کوچک آگاهی دقیقی از ماهیت تغییرات نداشته باشند. در اینجا نقش گفت وگوی نزدیک مدیران کسب و کار با کارمندان برجسته می شود. بسیاری از افراد در پی توضیحات مدیران شرکت به برنامه تغییرات ایمان می آورند. نقش مدیران در اینجا بسیار مهم است. آنها وظیفه ایجاد هماهنگی میان اعضای گروه کوچک را دارند. به این ترتیب برنامه اعمال تغییرات به خوبی مدیریت خواهد شد. یک مثال مناسب در این زمینه شرکت تولید دارو Wyeth است. این شرکت در پی تلاش برای تولید دارو با شیوه تازه نیازمند ایجاد تغییرات قابل ملاحظه ای بود. بسیاری از کارمندان شرکت تمایلی به استفاده از شیوه-های تازه نداشتند. به هر حال تولید دارو امر حساسی محسوب می شود. راهکار مدیران شرکت توضیح مزیت های شیوه تازه تولید دارو برای کارشناس های ارشد شرکت بود. این گروه کوچک و مهم پس از آگاهی دقیق از برنامه شرکت به خوبی دیگر کارمندان را قانع کردند. به این ترتیب فرآیند تغییرات به راحتی شروع شد.

شناخت مهم ترین تغییر موردنیاز

هر نوع تغییری در پی تلاش برای رفع یک یا چند شکایت شروع می شود. در فرآیند ایجاد تغییر در کسب و کار تمام شرکت ها در تلاش برای کاهش سطح هزینه ها، ارائه خدمات بهتر به مشتریان و تعامل سازنده با کارمندان هستند. این موارد بیشترین سطح نارضایتی و شکایت از شرکت ها را تشکیل می دهد. مدیران هوشمند تلاش برای ایجاد تغییرات را با نگاهی به سوی آینده گره می زنند، بنابراین هدف اصلی از ایجاد تغییرات فقط اعمال استراتژی هایی خاص برای رفع مشکلات موجود نیست. آینده نگری یکی از ضرورت های موفقیت در هر صنعتی است. به طور معمول دستیابی به آینده ای بهتر در یک گام امکان پذیر نیست، بنابراین تغییرات اعمالی باید در چند مرحله اجرایی شود. از نظر من طراحی یک برنامه پنج ساله برای رسیدگی به مشکلات موجود و تلاش برای رفع آنها ضروری خواهد بود. به این ترتیب دیگر فشار زیادی بر روی کارمندان برای اجرای تغییرات فوری نخواهد بود.

یکی از نکات مهم در زمینه اعمال تغییرات فاصله میان ایده های ما و چالش های موجود در راستای اجرای آنهاست. وقتی بری لیبنسن در سال 2015 به عنوان مدیرعامل شرکت اکسپرین شروع به کار کرد، این شرکت با مشکلات زیادی مواجه بود. وی در گفت وگو با مشتریان شرکت به مهم ترین نقطه انتقاد آنها دسترسی پیدا کرد. بر این اساس مشتریان خواهان امکان مشاهده مستقیم وضعیت داده های آنلاین و اطلاعات موردنیازشان بودند. همین امر موجب برنامه ریزی دقیق برای رفع مشکلات و نارضایتی های مشتریان شد. نکته مهم در زمینه ایجاد تغییرات در شرکت ساخت عامل اصلی نارضایتی مشتریان و چالش های موجود است. به این ترتیب ما فرصت کافی برای برنامه ریزی مناسب را خواهیم داشت.

اهمیت مدیران در جنبش تغییرات

اغلب تغییرات در شرکت های بزرگ با اقدام یک مدیر کاریزماتیک شروع می شود. به عنوان مثال، جنبش حقوق مدنی در ایالات متحده و جنبش استقلال هند را در نظر بگیرید. نقش مارتین لوتر کینگ و مهاتما گاندی در دو جنبش اخیر کاملا برجسته است. به طور مشابه، در حوزه کسب و کار نیز اغلب تغییرات از سوی مدیران دارای کاریزما دنبال می شود. روند تغییرات چشمگیر دو برند IBM و Aloca بهترین مثال برای حرف های من است. لو گرسنر و پاول اونیل به عنوان مدیرعامل های این دو شرکت تغییرات را شروع کردند.

نکته مهم درخصوص توانایی ایجاد تغییرات از سوی رهبران سیاسی و مدیران تجاری مورد بحث در سطر قبل پیچیدگی فرآیند تاثیرگذاری آنها بر روی دیگران است. به همین دلیل ژنرال استنلی مک کریستال مدیریت خوب را اینگونه تعریف می کند: «توانایی ایجاد سیستم پیچیده ای از روابط میان رهبران و طرفداران شان در زمینه ای خاص که معنای قابل درکی را برای طرفدارها خلق می کند.»

هر نوع تغییری در حوزه کسب و کار نیازمند تلاش مدیران و از همه مهم تر حمایت سهامداران، کارمندان و البته مشتریان است. به عنوان مثالی جذاب نحوه عملکرد تالیا میلگروم الکوت، موسس برند 100Kin10 را در نظر بگیرید. وقتی وی شروع به ایجاد تغییر در برنامه شرکتش کرد، هدف اصلی وی ساماندهی بیش از 100 هزار معلم بود. راهکار وی تاکید بر روی مزیت های بهبود کیفیت روند آموزشی در گفت وگو با سهامداران بود. به این ترتیب وی موفق به جلب حمایت بیش از 300سرمایه گذار شد. تالیا فقط پس از جذب این مقدار سرمایه گذار شروع به فعالیت در زمینه ساماندهی وضعیت معلم ها کرد.

چالش تداوم موفقیت حاصل از تغییرات

در اغلب موارد خطرناک ترین بخش ایجاد تغییرات در حوزه کسب و کار پس از به نتیجه رسیدن تلاش ها و دستیابی به اهداف موردنظر روی می دهد. درست به همین خاطر مدیران موفق در زمینه اعمال تغییرات نه فقط به تحقق اهداف کوتاه مدت، بلکه به فرآیند اعمال تغییرات نیز توجه نشان می دهند. به عنوان مثال، اگر شرکت دارویی Wyeth پس از دستیابی به کاهش 25درصدی هزینه ها کار را متوقف می کرد، به زودی دوباره خود را گرفتار مشکلات مالی می دید. پس چرا این شرکت با مشکلات مالی رو به رو نشد؟ نکته مهم در زمینه توجه مدیران این شرکت به فرآیند ایجاد تغییر نهفته است. بر این اساس آنها در تلاش برای ایجاد تغییرات به نقش سازنده اعمال تغییرات منظم و سیستم وار توجه کردند. این امر بازگشت دوباره مشکلات مشابه را غیرممکن می کند. به همین دلیل اعمال تغییرات در زمینه کسب و کار باید نظام مند و در قالب یک فرآیند مداوم صورت گیرد. در غیر این صورت پس از دستیابی به بخشی از نتایج دلخواه مان در زمینه کسب و کار ادامه فرایند تغییرات را متوقف خواهیم کرد. بدون شک بازگشت به شیوه سابق در زمینه مدیریت کسب و کار به معنای بازگشت مشکلات قبلی پس از گذشت مدت زمانی کوتاه خواهد بود.

در برخی از موارد مزیت های فرآیند تغییر موفق تا دهه ها پابرجا می ماند. نمونه موفق در این زمینه تغییرات گرستنر در شرکت IBM است. این تغییرات در دهه 90 میلادی روی داد، با این حال هنوز هم نتیجه آن تغییرات برای شرکت باقی مانده است. این امر به خوبی تاثیرگذاری اعمال تغییرات هدفمند و پایدار را نشان می دهد.