چگونگی تبدیل تئوری‌های مدیریت به عمل

چرا بسیاری از آموخته‌های ما در حد تئوری باقی می‌مانند و هرگز به مرحله اجرا نمی‌رسند؟ این سوالی است که بسیاری از سازمان‌ها جوابی برای آن پیدا نمی‌کنند.

کد خبر: ۱۹۰۸۳۹

۱۱ ارديبهشت ۱۳۹۶

ما در شرکت «کینیو» (Kineo) به کسب‌وکارهای مطرح جهان کمک می‌کنیم از طریق آموزش و تقویت مهارت‌های کارکنان، به اهداف خود دست پیدا کنند. تجربه سال‌ها تحقیق و ارائه مشاوره به شرکت‌ها به ما نشان داده که طی سال‌های اخیر، یکی از مهم‌ترین چالش‌ها بر سر راه سازمان‌ها آموزش مدیران خط مقدم بوده است (مدیران خط مقدم یا front-line managers افرادی در سطوح ارشد سازمان هستند که مستقیما مسوولیت نظارت بر فعالیت‌های تولیدی، عملکرد کارمندان اداری و کارکنان خط تولید را برعهده دارند). بسیاری از شرکت‌ها سرمایه‌های هنگفتی را صرف آموزش افراد برای ورود به خط مقدم می‌کنند؛ اما اغلب آنها از سرمایه‌گذاری خود ناراضی‌اند. این موضوع ذهن ما را مشغول کرده بود. مشکل از کجاست؟ آیا این افراد به اندازه کافی آموزش نمی‌بینند؟ آیا برای ورود به خط مقدم به اندازه کافی آماده نیستند؟ به گزارش دنیای اقتصاد، ما تصمیم گرفتیم این مساله را بیشتر بررسی کنیم. چیزی نگذشت که با ده‌ها سازمان برخورد کردیم که همگی با مشکلی مشابه دست و پنجه نرم می‌کردند؛ مشکلی که ما نامش را «شکاف میان یادگیری و عمل کردن» می‌گذاریم. این شرکت‌ها به خوبی می‌دانند که هر کارمندی برای آنکه از یک «تولیدکننده» ماهر به یک «رهبر کسب‌وکار» تبدیل شود، به کمک و آموزش نیاز دارد. آنها تلاش می‌کنند محتوای آموزشی با کیفیتی را به افراد ارائه کنند. با این وجود اکثر شرکت‌ها گلایه می‌کنند که وقتی این افراد، وارد جایگاه مدیریتی می‌شوند، آموخته‌های خود را به‌کار نمی‌گیرند و در نتیجه، این آموخته‌ها به باد فراموشی سپرده می‌شوند.تحقیقات گسترده ما در این رابطه، به شکل‌گیری یک رویکرد جدید برای آموزش مدیران خط مقدم منجر شد. ما امید داریم که این رویکرد تنها به سطوح ارشد محدود نشود و سازمان‌ها هر کجا با شکاف یادگیری-عمل رو‌به‌رو شدند، بتوانند از همین رویکرد استفاده کنند.

هدف مطلوب: روشی کارآمد برای پرورش مدیران خط مقدم

تحقیقات نشان داده است که افراد «شرکت‌ها» را ترک نمی‌کنند، بلکه «مدیران» را ترک می‌کنند.تحقیقات موسسه «برینگ پوینت» در سال ۲۰۱۵ می‏گوید: بسیاری از مدیران خط مقدم، کارکنانی در سِمت‌های پایین‌تر بوده‌اند که به‌دلیل عملکرد موفق ترفیع رتبه گرفته‌اند، صرف‌نظر از اینکه جایگاه شغلی قبلی آنها چه بوده است. بنابراین، بسیاری از این مدیران به صورت تصادفی به مقام مدیریت رسیده‌اند و برای موفقیت در جایگاه جدید به اندازه کافی آماده و مجهز نیستند. گزارش «بیزنس وایر» در سال ۲۰۰۷: حدود ۶۰ درصد مدیران خط مقدم، طی دو سال اول مدیریتشان عملکرد موفقی ندارند که باعث شکاف عملکرد و افزایش نرخ جابه‌جایی کارکنان در سطوح ارشد سازمان می‌شوند.

از آنجا که سطوح ارشد سازمان حائز اهمیت‌هستند، این نارسایی می‌تواند مشکل‌ساز شود. اما برای از بین بردن این شکاف یک راه حل وجود دارد. بسیاری از سازمان‌ها فاقد یک برنامه مناسب برای پرورش رهبران هستند. اگر هم برنامه‌ای در کار باشد، مدیران تازه‌کار در به‌کارگیری دانش و آموخته‌های خود در جایگاه شغلی جدید دچار چالش هستند. به گزارش «نالج ادوایزرز» در سال ۲۰۱۵، ۴۱ درصد آموزش‌های ارائه شده به رهبران، در عمل به‌کار گرفته نمی‌شوند.اما مشکل به اینجا محدود نمی‌شود. فرض کنیم که شرکت شما جزو معدود سازمان‌هایی است که برنامه‌های آموزشی و حمایتی‌اش موثر واقع شده است. با این وجود، احتمالا نتوانسته‌اید نتایج این برنامه‌ها را اندازه‌گیری کنید. طبق گزارش موسسه بازگشت سرمایه ROI، ۹۶ درصد مدیران ارشد شرکت‌های فورچون ۵۰۰، مایلند از تاثیرات مالی برنامه‌های آموزشی باخبر شوند. اما از این میان تنها ۸ درصد از آنها این تاثیرات را اندازه‌گیری می‌کنند.

چه چیزی مانع به‌کارگیری برنامه‌های آموزشی می‌شود؟

گزارش شرکت خدمات مشاوره برسین (Bersin): برنامه‌های آموزشی موجود در بازار کامل نیستند. بنابراین شرکت‌ها ناچارند دست به‌کار شوند و برنامه آموزشی مخصوص خود را طراحی کنند.

امروزه در بازار دو نوع برنامه آموزشی ارائه می‌شود:

1- برنامه‌های آموزشی حضوری (Face to Face). این برنامه‌ها، جلساتی یک روزه یا کارگاه‌های چند روزه‌ای هستند که معمولا حول محور موضوعاتی مثل کوچینگ و مدیریت عملکرد برگزار می‌شوند.

2- آموزش ناهمگام و به محض تقاضا. در این روش، شما حق استفاده از منابع آموزشی (مثل یک وب‌سایت یا کتابخانه آنلاین) را خریداری می‌کنید و در هر زمان و مکانی که باشید، می‌توانید از این منابع استفاده کنید. این روش مقرون به‌صرفه است. Skillsoft، Lynda و انتشارات مدرسه کسب‌وکار هاروارد ازجمله وب‌سایت‌هایی هستند که می‌توانید از منابع آموزشی آنها استفاده کنید.

شرکت‌ها این دو روش را با یکدیگر تلفیق می‌کنند و برنامه آموزشی خاص خودشان را طراحی می‌کنند. در هر دو رویکرد ذکر شده، تمرکز بر ارائه محتوا به شرکت‌کنندگان است. مشکل اصلی از آنجا نشات می‌گیرد که در هر دو روش از یک موضوع مهم غفلت شده است: «فراهم آوردن بستری که مدیران تازه‌کار بتوانند مهارت‌ها و آموخته‌های جدید خود را به‌کار بگیرند.»به بیان ساده‌تر، ما با استفاده از این دو روش، بهترین محتوای آموزشی را به مدیران تازه‌کار ارائه می‌کنیم. سپس آنها را به حال خود رها می‌کنیم، با این امید که شاید از این آموزه‌ها در محیط کار استفاده کنند. پس از آنکه دوره آموزشی به پایان رسید، هیچ سراغی از مدیران نمی‌گیریم و از آنجایی که عملکرد آنها را ارزیابی نمی‌کنیم، هرگز نمی‌فهمیم که آیا برنامه‌های آموزشی واقعا موثر بوده‌اند یا خیر.

چهار اصل اساسی برای کسب نتیجه‌های بهتر

برای اصلاح برنامه‌های آموزشی چه تغییراتی لازم است؟ ما دو هدف اصلی را دنبال می‌کنیم: نخست آنکه کارکنان بتوانند آموخته‌های خود را در سازمان به‌کار ببرند. به بیان ساده‌تر، انتظار داریم که شرکت‌کنندگان به مدیرانی موفق تبدیل شوند و دوم اینکه سازمان‌ها بتوانند نتایج این تغییرات را اندازه‌گیری کنند. یعنی نتایج شفاف و قابل اندازه‌گیری باشند.

برای نیل به این اهداف ما تلاش کردیم به این چهار اصل کلیدی پایبند بمانیم:

اصل شماره یک: زاویه دید خود را از «رویداد» به «سفری طولانی» تغییر دهید: فرض کنید که در حوزه کامپیوتر تخصص دارید. آیا تنها با شرکت در چند جلسه آموزشی به این درجه از تخصص رسیده‌اید؟ یا زمان بیشتری صرف کرده‌اید؟ فرآیند کسب تخصص، بیشتر شبیه به یک سفر طولانی است که نیازمند زمان است.

فرض کنید که «سوزان»، یکی از مدیران تازه‌کار خط مقدم است. چند نفر از کارکنان به او گلایه می‌کنند که: «نمی‌دانیم وقتی کار جدیدی را به ما محول می‌کنی، از ما چه انتظاراتی داری». سوزان یکی از معدود مدیرانی است که می‌خواهد یاد بگیرد. او تصمیم می‌گیرد از آن پس، انتظاراتش را به شکلی شفاف مطرح کند. اما چگونه می‌تواند این مهارت را کسب کند؟

تعهد: بازخوردهایی که او از کارکنانش دریافت کرده، انگیزه‌ای شده تا این مهارت را در خود تقویت کند. او به فرآیند یادگیری و اصلاح خود کاملا متعهد است. در این مورد، آنچه در سوزان انگیزه ایجاد کرده، ندای درونش است.

تشخیص: او تا حدی می‌داند که کجای کارش ایراد دارد اما به اطلاعات و جزئیات بیشتری نیاز دارد تا بتواند شکاف مهارتی خود را تشخیص دهد. او ممکن است از کارکنانش نظرسنجی کند. یا ببیند مدیرانش چگونه انتظاراتشان را با او مطرح می‌کنند. او پس از تحقیقات می‌تواند ریشه مشکل را پیدا ‌کند.

یادگیری: حالا که سوزان شکاف مهارتی خود را شناسایی کرده، آماده یادگیری است. او می‌داند که روی کدام حوزه باید تمرکز کند. سپس به دنبال منابع و ابزارهای لازم می‌گردد. او با «SMART» آشنا می‌شود که یکی از بهترین ابزارها برای توضیح و تبیین انتظارات است. او همچنین از منابع آنلاین برای درک بیشتر مساله استفاده می‌کند.

به‌کارگیری: حالا که او مهارت‌ و دانش لازم را کسب کرده، آماده است که برای چند هفته این مهارت‌ها را در محیط کار تمرین کند.

ارزیابی: بعد از چند هفته، او زمانی را درنظر می‌گیرد تا عملکرد خود را ارزیابی کند. به این منظور او با چند نفر از اعضای تیمش جلسه‌ای برگزار می‌کند تا از آنها بازخورد دریافت کند. روشی که سوزان انتخاب کرد نیاز به سرمایه‌گذاری چندانی ندارد. او به مرور توانست مشکل خود را رفع کند. سوزان در واقع سفری را آغاز کرد که از مرحله «تعهد» آغاز شد و در مرحله «ارزیابی» به پایان رسید.

اصل شماره دو: مهارت‌ها باید در قالب فعالیت‌های هدفمند و بلندمدت تمرین شوند: در بسیاری از برنامه‌های آموزشی، شرکت‌کنندگان مهارتی را فرا می‌گیرند به این امید که شاید روزی در محیط کار از آن استفاده کنند اما معمولا این اتفاق نمی‌افتد. به‌کارگیری یک مهارت جدید برای بسیاری از ما ناخوشایند است چون با وجودی که آن مهارت را یاد گرفته‌ایم اما هنوز «ماهر» نیستیم و ممکن است مرتکب خطا یا اشتباه شویم حتی ممکن است کسی مهارت جدید را زیر سوال ببرد یا با آن مخالفت کند. ممکن است در این مسیر به خود شک کنید یا حتی ناامید شوید.برای آنکه از یک دانش‌آموخته به یک متخصص تبدیل شوید، باید زمانی را به تمرین اختصاص دهید، به این منظور باید مهارت جدید را در قالب فعالیت‌های هدفمند و ساختارمند به‌کار بگیرید. هدف شما ارتقای عملکرد است. ما دانش‌آموختگان را به حال خود رها نمی‌کنیم. ما باید مطمئن شویم که مهارت‌های جدید را به‌کار برده‌اند و از آن نتیجه گرفته‌اند.دوباره به مثال سوزان بازمی‌گردیم. او پس از کشف مدل SMART، تلاش کرد تا این مدل را در گفت‌وگوها پیاده کند. یک برنامه آموزشی زمانی موثر است که افراد بتوانند مهارت‌ها را تمرین کنند. تمرین مهارت‌ها بخشی از فرآیند آموزش است که باید در برنامه‌های آموزشی گنجانده شود. وظیفه ما طراحان است که فرصتی فراهم کنیم تا کارکنان علاوه‌بر تمرین مهارت‌ها، از تجربیات خود درس بگیرند.

اصل شماره سه: میان هر شرکت‌کننده و مدیرش یک رابطه مشارکتی برقرار کنید: اجازه بدهید یک سوال کلی‌تر بپرسیم: چه‌کسی مسوول پرورش مدیران خط مقدم است؟ واحد آموزش؟ واحد منابع انسانی؟ تیم توسعه استعدادها؟ آیا این وظیفه در درجه اول بر عهده خود دانش‌آموخته و مدیرش نیست؟ برای آنکه یک دانش‌آموخته به یک مدیر موفق تبدیل شود، به ساعت‌ها آموزش و راهنمایی در بستر کار نیاز دارد و چه کسی بهتر از مدیرش می‌تواند او را راهنمایی کند؟ اما متاسفانه، مدیران از قبول این مسوولیت شانه خالی می‌کنند. در عوض کارکنان واحد توسعه استعدادها این مسوولیت را بر عهده می‌گیرند. یک برنامه آموزشی موثر فرصتی ایجاد می‌کند تا شما به عنوان یک مدیر تازه‌کار بتوانید با مدیرتان ارتباط برقرار کنید و از او راهنمایی دریافت کنید. شما بیش از هرکسی به حمایت مدیرتان نیاز دارید. چگونگی دریافت راهنمایی در برنامه آموزشی مشخص شده است. حتی مدیر شما نیز ممکن است به آموزش و راهنمایی فرد دیگری نیاز داشته باشد. هنگام طراحی برنامه آموزشی همه این جوانب را در نظر بگیرید.

اصل شماره چهار: پیشرفت‌ها باید عینی و قابل مشاهده باشند: بر همگان روشن است که عملکرد مدیران خط مقدم حائز اهمیت است چراکه این افراد مسوولیت مدیریت کارکنان را بر عهده دارند. کارکنان، ارزشمندترین سرمایه‌های هر سازمانی هستند و گرایشات و عملکرد آنها می‌تواند شکست یا موفقیت یک سازمان را رقم بزند. یکی از دشوارترین وظایف هر مدیر، مدیریت «افراد» است. تحقیقات حاکی از آن است که اگر بتوانید این مهارت را کسب کنید، عملکرد کارکنان تا ۲۵ درصد، مشارکت آنها تا ۵۲ درصد و حفظ کارکنان تا ۴۰ درصد افزایش خواهد یافت و همه اینها در سود و زیان تاثیر خواهد گذاشت.

اما معمولا از این مساله مهم غفلت می‌شود. مدیران خط‌مقدم افراد پرمشغله‌ای هستند که درگیر انجام وظایف روزانه‌اند و ناچارند همزمان، تیم کارکنان خود را مدیریت کنند. آنها هیچ‌گاه برای تقویت مهارت‌های خود زمان کافی ندارند. اگر می‌خواهید برنامه آموزشی‌تان مورد استقبال مدیران قرار بگیرد و همه نسبت به آن متعهد باشند، باید پیشرفت‌های ناشی از اعمال این برنامه، عینی و قابل‌مشاهده باشد. یک برنامه آموزشی کارآمد باید بتواند نتایج را اندازه‌گیری کند. می‌توانید فرآیند ارزیابی را با این پرسش آغاز کنید: «آیا توانستیم مهارت‌های مدیران را تقویت کنیم؟» اما این کافی نیست. برنامه شما باید شامل معیارهایی برای سنجش عواملی باشد که برای صاحبان سهام مهم هستند، عواملی مثل بهره‌وری، حفظ نیروی کار و مشارکت کارکنان. آیا برای اعمال این اصول چهارگانه آماده هستید؟ اگر به این اصول پایبند باشید، تلاش‌هایتان در حوزه آموزش به‌بار خواهد نشست و سرمایه‌‌گذاری‌هایتان به نتیجه خواهد رسید.