قوانیت رقابت در کسب و کارهای فناوری‏ دیجیتال

با ظهور فناوری‎های دیجیتال در نقش عوامل اختلالگر و تحول‏آفرین، بخشی از پویایی‏های بنیادین دنیای کسب‎وکار دچار تغییراتی شده است؛ سرعت ورود به بازار افزایش پیدا کرده است، رفتار سازمان با شفافیت بی‎سابقه‎ای روبه‌رو است و رویکردی نوین نسبت به اکوسیستم مشارکتی مورد نیاز است؛ یعنی جایی که قابلیت‎های جدید به‌ویژه در داخل مرزهای صنعت برای بهره‎برداری از فرصت‎های نو پدید می‎آیند.

کد خبر: ۱۸۱۴۷۸

۱۹ اسفند ۱۳۹۵

فناوری دیجیتال قوانین قدیمی رقابت را برای همیشه تغییر داده است، قواعدی که بسیار خشک و تک‌بعدی بودند. به‌طور قطع، کسب‎وکارهایی که در چنین شرایطی امکان ادامه حیات به‌دست آورند، از مهارت‎های دیجیتال قابل‌توجهی برخوردارخواهند بود و از استراتژی خاص متمرکز بر سه حوزه اصلی پیروی می‎کنند: رشد، سودآوری و توسعه پایدار.اگر دهه گذشته را به‌عنوان دوره پیشگامی استارت‌آپ‏هایی مثل WhatsApp، Airbnb و... بدانیم، سال‎های پیش‌رو شاهد اقتدار هرچه بیشتر شرکت‎های قدیمی به‌عنوان بازیگران عصر دیجیتال خواهد بود. این کسب‎وکارها به واسطه منابع عظیم، مقیاس‎های گسترده، اصول و نظم فرآیندی، آماده به‌دست آوردن تمامی ویژگی‎های رقبای کوچک و چابک خود خواهند بود. چنین شرایطی مستلزم بازتعریف قواعد بازی است. روشن است که تمامی شرکت‎ها رقابت می‎کنند، اما تعداد کمی از آنها رقبای واقعی هستند. به نظر شما چگونه می‎توان به مواجهه با چنین شرایطی پرداخت؟ روشن است که با کسب توانایی‎هایی که تنها به کمک فناوری‎های دیجیتال قابل دستیابی هستند.

تیر و کمان دیجیتال

شرکت‎هایی نظیر Zenith، RCA، American Motors، Texaco، Polaroid نام‌های تجاری هستند که روزی آوازه‎ای شکست‌ناپذیر داشتند، اما امروز تا مرز فراموشی پیش‌رفته‎اند. این نام‌های تجاری در دوران اوج خود رهبران صنعت و به‌عنوان بخش جدایی‌ناپذیری از چشم‌انداز کسب وکار به‌شمار می‎رفتند. با این حال، پس از سال ۲۰۰۰ میلادی ۵۲ درصد از شرکت‌های موجود در لیست فورچون 500 دچار ورشکستگی شدند. به گزارش دنیای اقتصاد، این تجربه همچون الگویی است که توسط رهبران کسب‎وکارهای مختلف به رسمیت شناخته می‎شود. در واقع، بر اساس بررسی‏های Accenture Strategy بیش از یک‌سوم مدیران ارشد مالی بر این باورند که سازمان‎های آنان از وضعیت مطلوبی برای حفظ بقای خود در آینده برخوردار نیستند و ۴۱ درصد آنان معتقدند که بیش از نیمی از رقبا در آینده ناپدید خواهند شد.

دلیل این امر فعالیت استارت‌آپ‏هایی است که با تغییر دادن قواعد، رقابت بازار را تحت‌تاثیر قرار داده‏اند. مدل‏های عملیاتی غیرمنعطف که توسط سلسله مراتب کنترل و هدایت می‏شوند و مانعی بر سر راه پیشرفت فرآیندهای سازمانی هستند و همچنین نگرشی متمایز نسبت به مرزهای صنعت دارند، جای خود را به فرهنگ تجربه‏اندوزی و نوآوری داده‌اند. کسب موفقیت در این پارادایم جدید به معنی شناسایی انتظارات واقعی مشتری و همگام‎سازی سازمان با فناوری است. بسیاری از شرکت‎ها استراتژی‏ها و عملیات خود را به واسطه کنترل هزینه‎ها، گسترش جغرافیایی و ادغام‎های بیشتر بهینه کرده‌اند اما بازتعریف رقابت مستلزم تغییرات بنیادین است. در واقع مسابقه‎ای برای ارتباط در بازارهای مسطح، شفاف، بی‌ثبات و حتی بازارهایی که هنوز وجود خارجی ندارند! این همان چیزی است که شرکت جنرال‌موتورز در همکاری با استارت‌آپ Lyft انجام می‎دهد. این شرکت با سرمایه‎گذاری ۵۰۰ میلیون دلاری در استارت‌آپ Lyft، سعی در اجرای طرحی جدید دارد؛ پیشنهاد سفر با تاکسی‎های خودران Chevrolet Bolts (یکی از برندهای جنرال موتورز) به مشتریان Lyft. این یک استراتژی است که در چند سال گذشته می‎توانست ایده‏ای غیرقابل تصور باشد – ورود یک خودروساز به حوزه‏ای خارج از بازار فروش خودرو که اساسا می‎تواند ضربه بزرگی به رونق این بازار وارد کند. در واقع این یک بازی برد‌- برد است. از سویی جنرال‌موتورز می‎تواند به تولید با حاشیه سود کم پایان دهد و از سویی دیگر Lyft خواهد توانست از اهرم قدرت شریک خود بهره‎مند شود. مشتریان هم به آنچه در نظر دارند دست پیدا خواهند کرد؛ راحتی حمل و نقل بدون دغدغه‎های مالکیت خودرو که در قالب خدمات پاک و همگام با سیاست‌های توسعه پایدار ارائه می‌شود.

قطب‎نمای دیجیتال

درحالی‌که فناوری‏های دیجیتال اساس قواعد رقابت را دچار تحول عظیمی کرده‏اند، ابزارهای مورد استفاده در این میان قابل‌توجه هستند. رویکردهای مبتنی بر مکاتب سنتی شرکت‌ها را مجبور به توسعه قوای رقابتی در یک یا دو قسمت از حوزه‌های اشاره شده می‎کرد: رشد مشتریان، سودآوری و توسعه پایدار. در واقع پیاده‎سازی هر سه حوزه بسیار دشوار، هزینه‎بر و اساسا غیرضروری است. با این وجود رویکرد سنتی کارآمد بود چراکه مشتریان از چنین شرایطی راضی بودند واین شرایط به معنی هزینه کمتر بود زیرا در غیر این‌صورت هر کالا یا خدمت سفارشی‎سازی شده‌ای قطعا گرانتر ‎بود. اما به لطف ظهور فناوری‎های دیجیتال، مشتریان اکنون به دنبال ارزش، عملکرد، خدمات و نوآوری و البته یک تجربه فوق‌العاده هستند که هزینه کمی هم دارد. در نتیجه مشتریان از برقراری ارتباط با نام‌های تجاری غافل از مسوولیت‎های اجتماعی اجتناب می‏کنند. از این‌رو سهامداران و ذی‌نفعان انتظار دارند کسب‏وکارها با این رویکرد زیرکانه، چالاک و با تعهد به پایداری و اعتماد پله‎های رشد و توسعه را بپیمایند.

تقاطع دیجیتال

رشد، سودآوری و توسعه پایدار. دستیابی به هر سه مولفه مهم است، اما هیچ‌یک به تنهایی کارآمدی لازم را ندارند. کسب‎وکارها باید وابستگی‎های متقابل بین آنها را به خوبی درک کنند. در واقع ۶۴ درصد از شرکت‎ها در حال‌حاضر گزارش می‎کنند که از اهمیت استراتژی‏های وابسته اطلاع دارند اما تنها یک‌سوم آنها نشانه‌هایی از این آگاهی در عملکرد خود دارند.

• رشد

رویکردهای سنتی به رشد اکنون دیگر برای کاهش فشارهای رقابتی و مقابله با تحولات نوظهور کافی نیستند. پاسخ به سوالات اساسی «چه کنیم؟»، «چگونه از رقبا پیشی بگیریم؟» دیگر کافی نیست. موفق‎ترین کسب‎وکارها اکنون به پرسش‎هایی نظیر «چگونه تحول ایجاد کنیم؟» پاسخ می‏دهند و مسلما پاسخ به این پرسش‏ها مستلزم ترکیب مفاهیم درخشان بنیادی با مسیرهایی جدید برای رشد است. استراتژی‎های کاملا متمایز که به‌طور قطع برخی از قابلیت‏های جدید دیجیتال را در بطن خود به‌همراه دارند. زمانی که فیلیپس، غول صنعت لوازم الکترونیک، به دنبال یافتن نوآوری تحول آفرین بود دریافت که استفاده از لامپ‌ها و سیستم‌های روشنایی برای مشتریان صنعتی قدرتمند و بزرگ چندان مطلوب نیست. اما نور و روشنایی یک ضرورت است، پس راهکارهای رشد سنتی آنها خارج از رده بود بنابراین در همکاری با یک استارت‌آپ تحت‌عنوان Turntoo، شروع به تغییر قواعد بازی و اخلالگری در صنعت کردند. Turntoo در قالب پلت‌فرمی دیجیتال مدیریت منابع میان تولیدکننده، توزیع‌کننده و کاربر نهایی را امکانپذیر می‎سازد. این موضوع به فیلیپس اجازه می‎دهد تا از یک فروشنده لامپ‎های روشنایی به فروشنده نور و روشنایی تبدیل شود و صرفه‌جویی در انرژی را امکان‌پذیر کند. در واقع، حرکت به سوی رشد از طریق برآورده ساختن نیاز مشتری است، به طریقی که مشتری طالب آن است.

• سودآوری

به‌منظور دستیابی به سودآوری در قالب یک استراتژی یکپارچه، شرکت‌ها باید تمرکزی بی‎امان را متوجه کاهش هزینه‏های خود سازند؛ کاهش هزینه منطقی و سپس سرمایه‎گذاری در حوزه‎هایی که به رشد واقعی می‎انجامد. اغلب شرکت‎ها با مفهوم بودجه‎بندی بر مبنای صفر آشنایی دارند اما به‌منظور کسب سود اتکای صرف به این روش بودجه‎بندی رویکردی کوتاه‌بینانه است. موضوع کاهش هزینه باید به‌صورت سراسری در سازمان مورد توجه قرار گیرد، از مدل‎های عملیاتی تا تولید و زنجیره تامین. نکته قابل‌توجه اینکه تمامی تلاش‎های کاهش هزینه باید به‌طور کامل به کسب سود ختم شود. امروزه کمتر از یک‌سوم شرکت‎ها اولویت‎‎های سرمایه‎گذاری مجدد خود را در پیوند با استراتژی کلی کسب وکار تعیین می‎کنند. به این ترتیب به واسطه اتخاذ رویکردی تصادفی صرفه‏جویی‎های انجام شده را صرف ابتکارات متعدد می‎کنند. برای به حداکثر رساندن شانس موفقیت یک حلقه درون سازمانی پایدار در قالب برنامه بهبود هزینه‎ها مورد نیاز است.

• توسعه پایدار و اعتماد

رشد و سودآوری هر دو تحت‌تاثیر توسعه پایدار و اعتماد هستند. به لطف ظهور فناوری‎های دیجیتال نام کسب‎وکار شما هم در میان قدرتمندترین نام‎های تجاری جهان مطرح می‏شود. بنابراین، پاسخگویی دیگر منحصر به مشتریان و سهامداران کسب وکاری خاص نیست و شما باید به‌عنوان یک کسب‏وکار فعال پاسخگوی جامعه هم باشید. اگر کسب‏وکاری نتواند به پیمان خود با مشتریانش متعهد باقی بماند، هرگز به رشد سودآور دست پیدا نخواهد کرد. در جهان امروز ارزش به واسطه جلب اعتماد و ایجاد شفافیت در روابط میان کسب‎وکار با مشتریان، سهامداران و جامعه شکل می‎گیرد. مدیران ارشد اجرایی همواره درحال بررسی نحوه ایجاد ارزش به واسطه توسعه پایدار هستند. اقدامی در جهت کاهش ضایعات، بهبود شرایط کار، سرمایه‎گذاری در مولفه‌های موردنظر مشتری و تقویت ویژگی‎هایی برجسته که نام تجاری به آن شهره دارد. فیلیپس در همکاری خود با استارت‌آپ Turntoo با صرفه‎جویی درمصرف انرژی توانست نه‌تنها به حامی کاهش مصرف سوخت‎های فسیلی تبدیل شود، بلکه توجه سرمایه‎گذاران را به خود جلب کرد و افزون بر این برخی موانع قانونی در مسیر رشد را سریع‌تر پشت‌سر گذاشت. در نهایت وفاداری مشتری را به‌عنوان برترین پاداش از آن خود کرد.