به گزارش اقتصادآنلاین به نقل از دنیای اقتصاد؛ برای ارزیابی نظرات کارکنان نسبت به این تغییرات، گروه بوستون از اواخر مه تا اواسط ژوئیه امسال، از بیش از ۱۲ هزار نیروی کار حرفه‌ای که قبل از کووید-۱۹ و در طول آن استخدام شده‌اند، در سه کشور آمریکا، آلمان و هند نظرسنجی کرده است. پاسخ‌دهندگان در مشاغلی مثل تحلیلگر، مهندس، پرسنل منابع انسانی، معلم و کادر درمان فعالیت داشته‌اند. نظر آنها در مورد انعطاف‌پذیری، بهره‌وری، رفاه، امنیت شغلی، ارتباط اجتماعی، فرهنگ، یادگیری و توسعه و ابزارهای کاری که مورد استفاده قرار می‌دهند، پرسیده شد.
پاسخ‌هایی که به این نظرسنجی داده شد، دیدگاه‌های غیرمنتظره‌ای را نشان داد. با در نظر گرفتن سرعت و مقیاس تغییرات مرتبط با پاندمی و این واقعیت که کارفرماها هیچ زمانی نداشتند که نیروهای خود را برای تحول ناگهانی به سوی دورکاری آماده کنند، انتظار داشتیم کاهش شدید بهره‌وری نیروی کار را ببینیم. با اینکه برخی پاسخ‌دهنده‌ها چنین کاهشی را گزارش کردند، اما در کمال تعجب، اکثریت آنها گفتند که توانسته‌اند بهره‌وری خود را حفظ کنند یا حتی آن را ارتقا دهند. پاسخ‌های آنها همچنین نشان‌دهنده تغییر بزرگی است که در انتظارات کارکنان نسبت به آینده کار ایجاد شده است، به‌طوری‌که آنها اشتیاق شدیدی به روش‌های انعطاف‌پذیر کار نشان داده‌اند. به علاوه نتایج نظرسنجی شده را تحلیل کردیم و فاکتورهای کلیدی را که برای حفظ و افزایش بهره‌وری در دو مدل کار حضوری و دورکاری مهم هستند، رمزگشایی کردیم.
حالا مشخص شده که کسب‌وکار در دنیای کار متفاوت خواهد بود. اما اگر همان‌طور که نظرسنجی ما نشان می‌دهد، بهره‌وری نیروی کار در اوج پاندمی و بدون هیچ‌گونه آموزش یا آمادگی قبلی بیشتر شده، برخی روش‌های جدید کار را می‌توان در دنیای بعد از کووید-19 هم ادامه داد. شناخت محرک‌های بهره‌وری در این محیط جدید و طراحی مدل‌های کاری مناسب و پایدار، برای موفقیت کار- هم امروز و هم فردا- ضروری است.
مساله بهره‌وری
نمی‌توان تاثیر اختلالی را که در چند ماه گذشته در روند کارها ایجاد شده زیاد برآورد کرد. نظرسنجی ما نشان داد کارفرماها مجبور شده‌اند حدود 40 درصد کارکنان را به دورکاری بفرستند که رقم بی‌سابقه‌ای است و برای آنهایی که حضوری سرکار می‌روند، فاصله‌گذاری اجتماعی و همکاری از راه دور، تجربه محیط کار را متحول کرده است. اما مساله این است که به جای مشاهده ناکارآمدی و اختلال در عملکرد کسب‌وکارها، تحقیقات ما چیزی را نشان داده که شاید هیچ‌کس پیش‌بینی آن را نمی‌کرد: کارکنان متوجه شده‌اند که بهره‌وری آنها مثل قبل ثابت مانده یا حتی پیشرفت قابل‌توجهی کرده است.
حدود 75 درصد کارکنان می‌گویند در چند ماه اول پاندمی، توانسته‌اند بهره‌وری خود را در مورد وظایف فردی (مثل تجزیه و تحلیل داده، نوشتن ارائه و انجام کارهای اداری) افزایش دهند. در مورد کارهای مشارکتی (مثل مشارکت با همکاران، کارهای تیمی و تعامل با مشتریان)، این رقم کمتر است. اما باز هم بیش از نیمی از کلیه پاسخ‌دهندگان (51 درصد) می‌گویند که توانسته‌اند بهره‌وری خود را در کارهای مشارکتی هم حفظ کنند یا افزایش دهند.
برای درک دلیل این موضوع، داده‌ها را عمیق‌تر بررسی کردیم و تحلیل‌ها را بر کارهای مشارکتی متمرکز کردیم، چون همان‌طور که نظرسنجی ما نشان می‌دهد، در دنیای جدید که ترکیبی از کار حضوری و دورکاری داریم، کار مشارکتی ظاهرا سخت‌تر شده و عامل نگرانی بیشتر کارفرماها است، چون خیلی از آنها معتقدند تیم‌ها برای همکاری و مشارکت باید جلسه حضوری با هم داشته باشند. ما چهار فاکتور را که ارتباط مستقیم با شناخت کارکنان از بهره‌وری و کارهای مشارکتی خودشان دارد، شناسایی کردیم: ارتباط اجتماعی، سلامت روحی، سلامت جسمی و ابزارهای محیط کار.
رقم قابل‌توجه 79 درصد پاسخ‌دهندگان که می‌گویند در همه این چهار فاکتور عملکرد خوبی دارند. آنها معتقدند توانسته‌اند بهره‌وری خود را در کارهای مشارکتی حفظ کنند یا افزایش دهند. در مقابل، نارضایتی کارکنان از بیشتر این فاکتورها، می‌تواند عامل نگرانی باشد. وقتی پاسخ‌دهندگانی را بررسی کردیم که حداقل در 3 تا از این فاکتورها عملکرد بدی داشتند، متوجه شدیم فقط 16 درصد می‌گویند که بهره‌وری خوبی داشته‌اند. حالا هر فاکتور را جداگانه بررسی می‌کنیم.
ارتباط اجتماعی. نکته عجیب‌تر در تحلیل ما اثر قابل‌توجهی است که ارتباط اجتماعی بر بهره‌وری دارد. کارکنانی که از ارتباط اجتماعی با همکاران خود راضی بودند، دو تا سه برابر بیشتر از افرادی که از این نوع ارتباطات ناراضی بودند، بهره‌وری خود را ثابت نگه داشته یا بالا برده بودند. ارتباط اجتماعی چیزی است که باعث می‌شود ما در مشارکت با هم مولد باشیم. و بهره‌وری مشارکتی برای هر شرکتی که می‌خواهد ارتباطات خود را توسعه دهد، کارآیی را افزایش دهد، مهارت‌آموزی را تسریع کند یا نوآوری را مهار کند، یک امر ضروری است.
سلامت روحی. به‌طور مشابه، پاسخ‌های نظرسنجی یک رابطه مستقیم بین سلامت روحی و بهره‌وری را نشان می‌دهند: افرادی که نسبت به قبل، سلامت روحی بهتری را در دوران پاندمی تجربه کرده‌اند، در مقایسه با افرادی که سلامت روحی بدتری پیدا کرده‌اند، دو برابر بیشتر احتمال دارد که بهره‌وری خود را در مورد وظایف مشارکتی حفظ کنند یا افزایش دهند. این روزها آگاهی در مورد اثر سلامت روحی بر کار بیشتر شده و بنابراین پاندمی کرونا و استرس‌ها و نگرانی‌های ناشی از آن تاکید می‌کند که کارفرماها باید بیشتر به ارتباطات بین سلامت روحی و بهره‌وری، اهمیت بدهند.
سلامت جسمی. سلامت جسمی مدت‌ها یکی از محرک‌های بهره‌وری شناخته شده و اثر آن بر کاهش غیبت کاری و ایجاد یک محیط کار متمرکزتر و مولدتر ثابت شده است. یافته‌های ما این شواهد را تکمیل می‌کنند: کارکنانی که در دوران پاندمی سلامت جسمی بهتری را تجربه کرده‌اند، در مقایسه با افرادی که سلامت جسمی بدتری دارند، دو برابر بیشتر توانسته‌اند بهره‌وری خود را بالا نگه دارند. این موضوع تاکیدی است بر اهمیت کافی بودن زمان خواب، ورزش و تغذیه در روتین‌های جدید کار.
ابزارهای محیط کار. وقتی از پاسخ‌دهنده‌ها در مورد رضایتشان از ابزارهای کار مثل ویدئوکنفرانس، وایت‌بوردهای مجازی و نرم‌افزار مدیریت پروژه سوال کردیم، به یکی دیگر از محرک‌های قوی بهره‌وری رسیدیم: کارکنانی که از ابزارهای کارشان راضی بودند، در مقایسه با کسانی که از این موضوع ناراضی بودند، دو برابر بهره‌وری بیشتری در وظایف مشارکتی داشتند.
دنیای جدید کار
تحولات در شیوه انجام کارها احتمالا همچنان ادامه دارد، چون کارفرماها درصد بیشتری از کارکنان خود را به سوی مدل‌های انعطاف‌پذیرتر سوق می‌دهند. در واقع نظرسنجی اخیر گروه مشاوره بوستون، به این نتیجه رسیده که شرکت‌ها انتظار دارند حدود 40 درصد نیروی کارشان در آینده مدل دورکاری را دنبال کنند.
یک شرکت خدمات مالی به ما گفته از آنجا که دورکاری 100 درصدی امکان‌پذیر نخواهد بود، احتمالا یک مدل کاری دوگانه را که ترکیبی از کار حضوری و دورکاری است، در آینده انتخاب خواهد کرد. این شرکت می‌گوید قبل از پاندمی کرونا هم حدود 25 درصد نیروهایش دورکار بودند و قصد دارد بعد از کرونا این رقم را به 50 درصد یا بیشتر برساند.
انتظارات کارفرما با تحولاتی که کارکنان در ذهن خود نسبت به آینده محیط کار دارند، همراستا است. تحقیق ما نشان داده 60 درصد کارکنان خواهان انعطاف‌پذیری در مکان و زمان کاری خود هستند (شکل). این پاسخ بیشتر در آمریکا مشاهده شد (67 درصد) و در هند این رقم 50 درصد بود. این موضوع به اضافه یافته‌های ما در مورد محرک‌های بهره‌وری کارکنان، تاکیدی است بر این واقعیت که گوش دادن و واکنش نشان دادن به آنچه کارکنان می‌خواهند، برای موفقیت یک شرکت ضروری است؛ از جمله توانایی آن شرکت در جذب و حفظ استعدادها.
بنابراین، مدیران باید پذیرای مدل‌های انعطاف‌پذیر کاری باشند. در نظرسنجی ما، تعدادی از پاسخ‌دهنده‌ها جزو مدیران بودند و همان‌طور که می‌دانید، همه مدیران از انعطاف‌پذیری استقبال نمی‌کنند. اما بیشتر آنها واقعا پذیرای این موضوع بودند، به‌طوری‌که بیش از 70 درصد مدیران گفتند درحال‌حاضر بیشتر از دوران قبل از پاندمی، مدل‌های انعطاف‌پذیر را برای تیم‌‌های خود می‌پذیرند. کارفرماها باید یکسری سوالات کلیدی از خود بپرسند و راه‌حل‌های متناسب‌شده طراحی کنند. برخی از این سوال‌ها در قالب چهار فاکتوری که پیش‌تر مطرح کردیم، عبارتند از:
ارتباط اجتماعی:
* چگونه فرهنگی را پرورش می‌دهید که در آن مدیران کسب‌وکار طراحی و اجرای استراتژی‌ها و اقدامات مربوط به ارتباط‌پذیری اجتماعی برای تیم‌ها را مسوولیت خود بدانند؟
* چطور با کارکنان جدیدی که کلا دورکار بوده‌اند، سرمایه اجتماعی ایجاد می‌کنید؟
* وقتی تعدادی از کارکنان حضور فیزیکی دارند و تعدادی دیگر دورکاری می‌کنند، چگونه انسجام تیمی را حفظ می‌کنید؟
* در دنیای فاصله‌ها که همه مجبورند ماسک بزنند و فاصله اجتماعی را رعایت کنند، چگونه ارتباط‌پذیری اجتماعی عمیق ایجاد می‌کنید؟
سلامت روحی:
* چه اقداماتی باید انجام دهید تا به کارکنان کمک کنید وظایف دورکاری مثل محو شدن مرزهای کار-زندگی و بار اضافه ناشی از درگیری دیجیتال در کل روز را مدیریت کنند؟
* از چه سیستم‌ها و مزیت‌هایی لازم است استفاده کنید تا از کارکنانی که از مشکلات روحی رنج می‌برند، پشتیبانی کنید؟
سلامت جسمی:
* وقتی امکان دسترسی به فضاهای عمومی یا امکاناتی مثل باشگاه ورزشی در شرکت وجود ندارد، از چه مزایا، محرک‌ها و ساختارهایی می‌توانید استفاده کنید تا سلامت و رفاه جسمی را تشویق کنید؟
* چگونه توازن کار- زندگی در سطح تیمی ایجاد می‌کنید؟
ابزارهای محیط کار:
* در محیط‌های کاری که بر حضور افراد متمرکز نیست، کارکنان به چه ابزارهای دیجیتالی نیاز دارند؛ به‌ویژه برای پشتیبانی از وظایف مشارکتی آنها؟
* شرکت چه در فراهم کردن ابزارهای فیزیکی و تجهیزات موردنیاز برای دورکاری و چه دادن امکان مالی خرید این تجهیزات به کارمندان، چه نقشی ایفا می‌کند؟
* وقتی بخشی از تیم حضور فیزیکی در دفتر دارد و بخشی از تیم در خانه کار می‌کند، چگونه هنجارهایی ایجاد می‌کنید تا مطمئن شوید همه را در برگرفته است؟
* برای افرادی که در خانه کار می‌کنند، چگونه احساس بودن در یک محیط کار را القا می‌کنید؟
برندگان واقعیت جدید
نیروهای قدرتمند درحال تقویت نیروی‌کار به‌شدت مولدی هستند که مرزهای سنتی برای آنها محو شده است و محیط کار فیزیکی دیگر معنا و مفهوم گذشته را ندارد. سرمایه‌گذاری‌ها در زیرساخت‌های فیزیکی، پشتیبانی و تکنولوژی‌های دیجیتال به‌طور حتم ضروری هستند. اما سازمان‌ها برای اینکه به‌طور کامل از تغییرات بهره ببرند، باید بر کمک به مدیران و رهبران کسب‌وکار و همچنین کارمندان متمرکز شوند تا رفاه جسمی و روحی و از همه مهم‌تر ارتباطات اجتماعی مجازی آنها را ارتقا دهند. با توجه به آنچه داده‌های ما نشان می‌دهد، همه شرکت‌ها باید هر چه زودتر برای ساخت بازوهایی که باعث صمیمیت و نزدیکی اجتماعی مجازی می‌شوند، سرمایه‌گذاری کنند.
همچنین آنها باید تحولی نرم و آرام بین کار در محل و دورکاری ایجاد کنند و برای کارکنان تجربه‌ای منسجم فراهم کنند که امکان بهترین کارآیی را چه به‌صورت حضوری و چه دورکاری فراهم کند.
این بحران، فرصتی را برای اولین بار ایجاد کرده تا محیط کار را بازآفرینی کنیم. چیزهایی که زمانی غیرممکن به نظر می‌رسیدند، به طرز شگفت‌آوری قابلیت اجرا پیدا کرده‌اند. با بهره‌وری مشارکتی که برای نوآوری ضروری است، تغییرات به شرکت‌ها امکان می‌دهد رقابت‌پذیرتر شوند. و با توجه به اینکه کارکنان انعطاف‌پذیری را ترجیح می‌دهند، این تغییرات همچنین به شرکت‌ها امکان می‌دهد بهترین استعدادها را استخدام و حفظ کنند.
به علاوه، تمرکز بر رفاه و ارتباط‌پذیری اجتماعی یک هدف مهم دیگر را هم محقق می‌کند: کمک به کارکنان برای بازگشت هر چه سریع‌تر از دوره‌ای که برای خیلی‌ها آسیب‌زا، دردناک و پراسترس بوده است. و این فقط به نفع کسب‌وکارها نیست، بلکه برای جامعه و مردم هم خوب است.
