در سال 1791 آزمایشی تحت مدیریت دکتر فیلیپ زیمباردو در دانشگاه استنفورد انجام شد که هدف از آن بررسی رفتار انسان‌ها تحت شرایط و موقعیت‌های متفاوت بود. این آزمایش به واکاوی این پرسش بنیادین درباره ذات انسان می‌پرداخت که چگونه انسان‌های معمولی و حتی خوب تبدیل به افرادی با رفتار بد و یا حتی شیطان صفت می‌شوند. هنگامی که در این آزمایش گروهی از افراد تحت شرایط برخورداری از قدرت و برتری نسبت به گروهی دیگر قرار گرفتند، دچار تغییرات رفتاری منفی و حتی سادیسمی شدند به نحوی که این آزمایش بعد از شش روز متوقف شد. زیمباردو این اثر را اثر لوسیفر یا اثر شیطانی نامید.
اثر لوسیفر را می‌توان به سازمان و رفتار سازمانی بسط داد. پس از مطالعه روابط افراد درون سازمان می‌توان به اثرات شگفت انگیز موقعیت‌ها بر کنش‌ها و واکنش‌های افراد پی برد. به عبارتی افراد در موقعیت‌های مختلف و سطوح متفاوت قدرت، رفتارها و رویکردهای متفاوت از خود بروز می‌دهند. مهمترین حالاتی که ”ممکن است“ به واسطه آنها اثر لوسیفر در سازمان‌ها رخ دهد عبارتند از:
- رفتار افراد نسبت به سایر افراد سازمان پس از ارتقای سمت سازمانی آنها یا دریافت پاداش و بالعکس
- فرد پس از آنکه در سمت سازمانی خود ارتقا یافت، نسبت به سایر افرادی که قبال با آنها در یک سطح از موقعیت سازمانی بوده است، دچار رفتاری برتری جویانه می‌شود
- فرد نسبت به فرد یا افرادی که در گذشته با آنها در یک سطح از موقعیت سازمانی بوده است و حال در سازمان ارتقا یافته‌اند، دچار حسی همانند حسادت شده و سعی در تخریب آنها خواهد داشت.
- رفتار افراد قدیمی سازمان نسبت به افراد جدید و بالعکس
- افراد قدیمی نسبت به افراد جدید سازمان رفتاری قدرت طلبانه خواهند داشت. آنها تمام تلاش خود را به کار می گیرند تا از رشد و ترقی افراد جدید در سازمان جلوگیری کنند تا موقعیت قدرت خودشان دچار لطمه نشود؛ در بسیاری از سازمان‌ها به همین دلیل شاهد این هستیم که افراد قدیمی‌تر در انتقال دانش و تجربه و حتی اطلاعات جاری سازمان به نفر جدید خودداری می‌کنند.
- افراد جدید پس از ورود به سازمان، دست به نقد غیرمنصفانه و تخریب کارهای گذشته و جاری افراد قدیمی و یا سابق سازمان می‌زنند تا از این طریق جایگاه و قدرت خود را در سازمان به دست آورند.
در تمام حالات گفته شده، شرایط برای تیم سازی‌های منفی و جزیره‌ای شدن سازمان کاملا مهیا است. بهبود و اصلاح شرایط در سازمان‌های جزیره‌ای به حدی دشوار است که ممکن است سال‌ها انرژی و زمان مدیران و رهبران سازمان را به خود اختصاص دهد؛ و چه بسا خود مدیران ارشد سازمان نیز به این جزیره‌ها بپیوندند.
قطعا همانطور که در ابتدا گفته شد، این حالات ممکن است اتفاق بیفتند، به عبارتی احتمال بروز این رفتارها وجود دارد ولی لزوما افراد تحت شرایط فوق دچار اثر لوسیفر نمی‌شوند و بروز این رفتارها بستگی به عوامل بسیاری دارد که آنها را می‌توان از دو منظر عوامل درونی و بیرونی تشریح کرد. عامل درونی برای شخص همان خصوصیات شخصیتی و رفتاری اوست؛ به عبارتی مجموعه واکنش‌های شخص به کنش‌های بیرونی. عامل بیرونی نیز، مجموعه قوانین، رابطه‌ها، ضابطه‌ها و فرهنگ حاکم بر سازمان است.
قطعا برای رفع اثر لوسیفر در سازمان، مانند سایر مسائل روانشناسی، درمان فوری وجود ندارد و بهترین راه برای مقابله با آن پیشگیری از آن است. این پیشگیری باید از طریق کنترل عوامل درونی و بیرونی گفته شده انجام پذیرد. راه حل‌های زیر تا حد بسیار زیادی در جلوگیری از بروز اثر لوسیفر در سازمان مفید خواهند بود:
- ایجاد نظام ارزیابی عملکرد در سازمان؛ در ابتدا باید شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) و همینطور عوامل حیاتی موفقیت (CSF) مشخص و برای نفرات سازمان به تفکیک واحدها و سطوح سازمانی، تشریح و تبیین شوند. سپس در بازه‌های زمانی مشخص، موارد مذکور ارزیابی شوند و نتایج آن به صورت مستمر در دو قالب قیاس شخصی و قیاس بین شخصی پایش شوند. منظور از قیاس شخصی، مقایسه نتایج هر فرد و منظور از قیاس بین شخصی، مقایسه نتایج افراد در سطح و واحد مشابه با یکدیگر، در بازه‌های زمانی ارزیابی عملکرد است. بدین ترتیب نفرات سازمان به این آگاهی می‌رسند که تمام اعمال آنها، چه مثبت و چه منفی، توسط سازمان پایش می‌شود.
- برقرای قوانین مشخص جهت ارتقای شغلی و پاداش در سازمان و پایبندی مدیریت به آنها؛ طوری که افراد سازمان مطمئن باشند در صورت تلاش بیشتر ارتقا خواهند یافت و هنگامی که همکاری ارتقا شغلی یافت، حس منفی از آن در فرد دیگر ایجاد نشود و آن را نتیجه تلاش بیشتر همکارش بداند و انگیزه آنها نیز در جهت رسیدن به چنین پیشرفت‌ها و پاداش‌هایی افزایش یابد.
- پایبندی تمام ارکان سازمان به ضوابط به جای روابط و تبدیل کردن آن به فرهنگ سازمانی پایدار در سازمان؛ فرهنگ سازمانی پایدار همواره از رهبر سازمان شروع می‌شود و به سطوح پایین‌تر انتقال می‌یابد. وقتی تمامی افراد سازمان به این باور برسند که شایسته سالاری حاکم است، دچار خطاهای ادراکی که ممکن است منتج به اثر لوسیفر شود، نخواهند شد.
- تعیین شرح شغلی مشخص برای هر موقعیت سازمانی و مشخص کردن وظایف، مسئولیت‌ها و خصوصا محدوده روابط متصدی شغل با سایر افراد سازمان؛ در بسیاری از سازمان‌ها، مشخص و واضح نبودن چنین مواردی، منتج به بروز شدید ترین تعارضات بین نفرات می‌شود که موجب کاهش هم افزایی و تیم سازی موثر و مثبت در سازمان خواهد شد.
- برگزاری جلسات تودیع و معارفه در سازمان؛ برگزاری جلسات معارفه به برقراری شناخت اولیه بین فرد جدید و سایر افراد سازمان کمک می‌کند. همچنین تودیع و خروج نفرات از سازمان همراه با تکریم، به نفرات جدید و قدیمی سازمان یادآوری می‌کند که عملکرد تمامی نفرات می‌بایست در زمان حضور آنها در سازمان مورد نقد سازنده قرار بگیرد و با خروج آنها از سازمان صرفا می‌بایست، عملکرد مثبت آنها را ادامه داد و عملکرد منفی آنها را اصلاح کرد.
- تشکیل جلسات تخصصی با حضور افراد جدید و قدیمی سازمان؛ دراینگونه جلسات نفرات جدید و قدیم، با تفکرات همدیگر آشنا خواهند شد. مدیران ارشد باید در چنین جلساتی نقش راهبری در تبادل نظرات نفرات حاضر و حل مسائل داشته باشند تا بدین ترتیب اختلاف نظرها از همان ابتدا هویت فرآیندی به خود می‌گیرند نه شخصی. در چنین سازمانی، مدیریت تعارضات به بهترین شکل ممکن توسط خود نفرات مدیریت می‌شوند.
- برگزاری مراسم تفریحی در داخل یا خارج سازمان با حضور افراد جدید و قدیم و انجام بازی‌های تیمی؛ این کار تمرین موثری برای آموزش تیم سازی‌های مثبت در سازمان است. همچنین ارتباط افراد سازمان در فضایی صمیمانه، باعث ایجاد حس تعهد بین آنها می‌شود. به عبارتی در چنین حالتی، با سرکوب شدن اثر لوسیفر، تعلقات مشترک در نفرات سازمان ایجاد می‌شود و همگان خود را در یک کشتی می‌بینند که باید با کمک به یکدیگر، آن را به سمت اهداف مشترک حرکت دهند.
- آموزش تشخیص خطاهای ادراکی به نفرات سازمان؛ زمانی که ادراک کسی با واقعیت مطابقت نداشته باشد، اصطلاحا می‌گوییم که به خطای ادراک دچار شده است. یکی از عوامل بروز اثر لوسیفر در انسان‌ها، دچار شدن آنها به خطاهای ادراکی است. به همین دلیل نفرات سازمان وقتی نتوانند این خطاها را تشخیص دهند، به صورت ناخودآگاه دچار اثر لوسیفر می‌شوند و رفتارهایی بروز می‌دهند که کاملا مخربند. اما با آموزش خطاهای ادراکی به منابع انسانی و روش‌های تشخیص آنها، مهارت تعبیر و تفسیر احساسات را در نفرات سازمان تقویت می‌کنیم که این خود می‌تواند کاهنده احتمال بروز اثر لوسیفر در سازمان باشد
- حضور مشاور روانشناسی سازمانی (صنعتی)؛ سازمانی که چنین مشاوری در اختیار دارد مانند خانواده‌ای است که همواره پزشکی در کنار اعضای خانواده دارد. حضور چنین شخصی در سازمان، هم می‌تواند باعث شناسایی زودهنگام ریشه‌های بروز اثر لوسیفر در سازمان و در نهایت پیشگیری از آن شود، و هم می‌تواند موجبات درمان زودهنگام نفراتی که دچار آن شده‌اند را فراهم کند. آنچه بدیهی است رفتار انسان‌ها همواره در دو لبه خیر و شر قرار دارد و نسبیت آن به اقتضای شرایط وابسته است. در یک سازمان نیز مجموعه رفتارهای سازمانی، بر عملکرد اشخاص، واحدها و در نهایت کارآیی و اثربخشی فعالیت‌های سازمان اثرگذار خواهد بود. مهمترین عارضه اثر لوسیفر در سازمان نیز بروز رفتارهای سازمانی مخرب است که موجب ناتوانی افراد در برقراری ارتباط موثر و تیم سازی مثبت با یکدیگر و حتی شکست تیم‌های سابقا موفق می‌شود. اثر لوسیفر در سازمان را باید در زمره مسائل مهم در رفتار سازمانی بررسی کرد و مدیران تصمیم گیرنده باید تمام ابزارهای لازم در کنترل این اثر را در سازمان به کار گیرند.
*مشاور کسب و کار و تجارت بین‌الملل
