به گزارش اقتصاد آنلاین به نقل از دریک آنلاین، در اینجا، پنج مولفۀ بسیار مهم است که مدیریت ارشد می‌تواند در کمک به موفقیت پروژه‌های نوآورانه از آن کمک بگیرد. هنگامی که این پنج مولفه با هم اجرا شوند می‌توانند با ارتقای نوآوری ارزشمند شرکت تلفیق شده و به رغم شرایط پیش روی موفقیت رهبران نوآوری در اغلب شرکت‌های بزرگ به موفقیت نایل شود.
۱-رهایی رهبران نوآوری از الزامات معمولی
در حالی که جلسات برنامه‌ریزی راهبردی، پژوهش‌های جامع بازار، نقشه‌راههای تفصیلی محصول، پیش‌بینی‌های سه ماهه و برنامه کسب و کار سه ساله همگی جای خود را در دنیای شرکت‌های بزرگ دارند، این فعالیت‌ها و شاخص‌های عملکردی اصلی مرتبط (KPI) می‌توانند به شدت موجب محدودیت نوآوری شوند.
مدیریت ارشد باید رهبران نوآوری خود را از بسیاری از الزامات معمول کسب و کار برهانند و به آنها امکان تشکیل روش‌شناسی‌های خود و تناسب بهتر با اجرای ایده‌های سریع و تکرار آنها را بدهند. بنا به این تعریف، ایده‌های نوآوری هنوز به صورت دقیق آنچه که محصول یا بازار شبیه نیم‌سال بعد خواهد شد را نمی‌دانند و هرگز سه سال پیش رو را فراموش نمی‌کنند.
۲- پاداش به ریسک‌پذیری و عدم تنبیه بابت اشتباهات
هموار نمودن راه برای نوآوری داخلی در تولید محصولات تجاری موفق و درآمد پادار، گام‌هایی کوچک، آزمایشی و تکراری است. هر تجربه‌ای به ارائه بینش‌های نوین در ویژگی‌های محصولی با ارزش یا راهی درست برای ورود به بازار می‌پردازد. هر تجربه با ریسک‌های متضمن و مظهر خطر مواجه است. فقط افرادی که به هیچ عنوان خطا نمی‌کنند همان کسانی هستند که به سراغ پذیرش ریسک‌ها نمی‌روند.
شرکت‌های بزرگ تحمل پذیرش اشتباه را دارند. ارتقای نوآوری به معنای امکان دادن به رهبران نوآوری برای تجربه، پذیرش فرصت ها و بله گفتن به اشتباهات است. هنگام نوآوری، اشتباهات ناکامی محسوب نمی‌شوند، آنها منابع مهمی از اطلاعات در مورد چگونگی بهبود هستند. مدیریت شرکت باید با ناکامی‌های میان نوآوران و شاید حتی پاداش به آن خو بگیرد. در طولانی مدت، این همان مسیر واقعی به سوی ایجاد برنامه‌های نوآوری موفق در خطوط جدید و پایدار کسب و کار است.
۳- پشتیبانی و حمایت از کارمندان و مسائل داخلی
اطمینان حاصل کنید که رهبران نوآوری نسبتاً بی‌باک و افرادی انعطاف‌پذیر هستند که می‌دانند چگونه باید کارها را انجام دهند (حتی اگر اتفاق نظر وجود نداشته باشد و دیگران ممکن است ناراحت شوند) و رهبر برنامۀ نوآوری را با پشتیبان سطح اجرایی که مسائل تداخلی را اجرا می‌کند منطبق نمایند، همان کسانی که اتحادیه‌ها را می‌سازند و برای اجماع تلاش می‌کنند و سخت کوشش می‌کنند تا کارفرمایان و دیگران در سازمان آسوده باشند.
پشتیبان اجرایی باید با ارائه برنامه نوآوری با روح «اهمیت شرکت‌های بزرگ» در ایجاد «جزیرۀ آزادی» و تلاش برای کاهش درگیری‌های پیش از این، از قدرت پشتیبانی از رهبر نوآوری برخوردار باشد.
۴- گشایش دسترسی به دارایی‌های شرکت
شرکتها دارایی‌های دارند که هیچ استارت‌آپی نمی‌تواند با آن رقابت کند که مشتمل بر دانش فناوری فردی، روابط و مسیرهای بازار است. این دارایی های معنوی در واقع معدن طلایی برای برنامه‌های نوآوری شرکت‌های بزرگ محسوب می‌شود.
متاسفانه، دارایی های شرکت های بزرگ مایل به تقسیم شدن هستند و گاهی اوقات دچار تردید برای اشتراک با مالکان رقابتی دیگر در واحدهای دیگر سازمانی است. این روند می‌تواند مانع بزرگی بر سر راه برنامه‌های موفق نوآوری باشد.
شرکت های بزرگ دموکراسی محسوب نمی‌شوند؛ مدیریت ارشد باید نقش مهمی در توازن نیازهای مشروع صاحبان دارایی و کسانی که رهبران نوآوری محسوب می شوند ایفا کنند. آنها باید به تمام مدیران مرتبط با اولویت‌های ارائه شده به برنامه‌های نوآوری منتقل شوند و حتی مفری که به رهبران نوآوری امکان دورزدن بروکراسی‌های خاص که در واقع مانع اصلی در دسترسی به دارایی‌های دیگر محسوب می‌شوند را فراهم آورند.
۵- گامی سریع به سوی مشتریان
رهبران نوآوری باید به سرعت برای کسب مشتریان اول خود که ارزش بی نظیری برای آنها به لحاظ بازخورد محصول، اعتبار الگوی کسب و کار و درآمد اولی دارند دست یابند.
با وجود این، دسترسی به مشتریان فعلی شرکت‌های بزرگ اغلب به واسطه وجود نیروهای فروش غیرممکن است. تیم های فروش در تلاش برای دستیابی به سهمیه خود با تمرکز بر نتایج کوتاه مدت هستند که ممکن است به نظر از سوی دیگران که در تلاش برای فروش به مشتریان آنها هستند تهدیدکننده باشد.
در نتیجه، مدیریت ارشد نوعی راه حل است. فراتر از تکیه بر اهمیت شرکت های بزرگ، مدیریت می‌تواند تا حدی کمیسیون های فروش را به درآمد برنامه های نوآوری KPI مرتبط سازد.
