کد خبر 1715
A

راکفلرمطالعات انجام شده نشان می‌دهد که خانواده لاجوردی و لاجوردیان، بنیانگذاران توسعه صنایع بهشهر و برادران خسروشاهی رهبری معنوی پدر را به عنوان راهنمای فعالیت‌ها عامل انسجام خانواده و فعالیت‌های اقتصادی قرار دادند.

در مورد مساله انتقال قدرت یا مساله جانشینی‏ تمایل رهبر نسل اول نیز مهم است. رهبر خانواده یا پدر، اقدام به تقسیم دارایی‌ها در بین افراد خانواده می‌کند تا همان حس اتحاد و اعتماد استحکام بیشتری گیرد. اما در مورد جدایی مالکیت و کنترل (مدیریت) حساسیت‌های زیادی مشاهده شده است. روند کلان دوم، این است که مدیریت در واحد تولیدی و خدماتی کوششی تیمی و گروهی محسوب می‌شود. اگرچه در نسل نخست رهبری تعیین‌کننده همه چیز است اما با انتقال نسلی، کار گروهی نقش بیشتری پیدا می‌کند. در برخی موارد انتقال نسلی سرمایه‌داری خانوادگی را مجبور می‌کند تا با دو تا سه رهبر کار اقتصادی را ادامه دهد. براساس پیمایش‌های وسیع، 42 درصد واحد‌های اقتصادی خانوادگی نسل دوم را با دو رهبر شروع کرده‌اند. در برخی موارد تیم رهبری واحد اقتصادی را هدایت می‌کند. تمامی این اقدامات برای مطمئن شدن از روند توسعه و گسترش کار سرمایه‌داری خانوادگی است. در مورد تعداد اندکی بنگاه‌های خانوادگی ایرانی می‌توان گفت که بعد از گسترش فعالیت‌ها کار تیمی فرزندان ادامه یافت. روند کلان سوم‏، پیچیده شدن مدیریت مالی در سرمایه‌داری خانوادگی است. در دوره‌های نخست یا نسل اول، سرمایه‌داری خانوادگی بر اعتبارات ساده بانکی و اخذ وام از طرق مختلف از منابع مختلف مردمی و دولتی متکی است، اما رقابت با واحدهای دیگر، کار تیمی و انتقال نسلی اتکا بر مدیریت پیچیده‌تری را که بر شرکت‌های سرمایه‌گذاری، تاسیس شرکت‌های بیمه و بانک استوار است، اجتناب‌ناپذیر می‌کند چون روند سرمایه‌گذاری و رقابت پیچیده‌تر شده است. در تعداد اندکی از نهادهای خانوادگی این مساله به شکل اهمیت به نیروی مدیریت به عنوان یکی از حوزه‌های اصلی در نسل دوم ظهور کرد و ابعاد گسترده‌ای یافته است. روند کلان چهارم، جایگزین شدن مدیریت حرفه‌ای با مدیریت خانوادگی است. انتقال نسلی با روند دیگری تکمیل می‌شود که جایگزین شدن مدیریت حرفه‌ای نام دارد. این روند در نسل اول یا مدیریت سنتی با مخالفت روبه‌رو می‌شود. اما در نسل دوم، تمایز مدیریت در ظهور آن است. اعضای خانواده روز به روز سطوح بالایی از مدیران حرفه‌ای را به خدمت می‌گیرند و آموزش و مشاوره سطوح بالای مدیریت حرفه‌ای را توسعه می‌دهند. در نسل اول گرایش به این رهیافت قوی است که به اعضای خانواده بگوید از نحوه عمل من پیروی کنید و پیامبرگونه ادعا کند که این واحد بدون وجود من باقی نخواهد ماند. اما انتقال نسلی به مدیریت جایگزین راه می‌دهد. در مقابل مدیریت حرفه‌ای نیز با ارزش‌های واحد خانوادگی پیوند می‌یابد و در موارد متعدد توان جدا شدن و استقلال را ندارد. ویژگی‌های بنگاه خانوادگی برای بررسی توسعه شرکت‌های بزرگ صنعتی خانوادگی امروز اصولا سه مرحله کلی را می‌توان از هم متمایز کرد. این تمایزسازی به‌طور انتزاعی صورت می‌گیرد؛ چرا که در هریک از این سه مرحله ممکن است مرحله‌ای را مشاهده کرد که همپوشی و تداخلی با مراحل بعدی یا قبلی داشته باشد . به عبارت دیگر، ممکن است بتوان تمامی مراحل توسعه شرکت‌ها را در یک زمان در کنار هم نیز مشاهده کرد.در نخستین مرحله - که به ویژه در قرن نوزدهم و اوایل قرن بیستم مشاهده شده است - بنگاه خانوادگی با رهبری نسل اول مسلط بوده است. حتی شرکت‌های بزرگ به طور عمده یا توسط کارفرمایان فامیلی یا به وسیله تعدادی از افراد یک خانواده اداره می‌شدند و سپس به فرزندان این خانواده انتقال می‌یافتند. در آمریکا خانواده‌های مشهور سرمایه‌دار مانند راکفلرها در حقیقت یک نوع سرمایه‌داری خانوادگی را تشکیل داده بودند. در ایران نیز تعداد این خانواده‌ها فراوان هستند و در حقیقت اگر به فهرست 52 نفره‌ای که در زمان انقلاب اسلامی سال 1357 هجری شمسی بر اساس مصوبه شورای انقلاب حکم مصادره اموال و دارایی‌هایشان صادر شد نگاه کنیم بنگاه خانوادگی بیشترین سهم را داراست. به طور مثال، برادران خیامی، خانواده لاجوردی، برادران برخوردار، برادران خسروشاهی، برادران رضایی و... . البته به دلیل آغاز به کار فعالیت‌های اقتصادی با مقیاس بزرگ اگرچه این گروه جزء صاحبان صنایع بزرگ دسته‌بندی می‌شوند، اما تا ورود به مرحله توسعه شرکت‌های بزرگ به مقیاس کشورهای غربی فاصله داشتند. به عبارت دیگر، روند کلان انتقال نسلی در بیشتر این واحدها طی نشده بود. همان‌طور که در ادامه خواهد آمد می‌توان گفت که ساخت اصلی فعالیت‌های اقتصادی در سال 1357 در مرحله سرمایه‌داری خانوادگی در حال ورود به مرحله شرکت‌های بزرگ بود. البته این واحدهای خانوادگی تنها مالک یک شرکت بزرگ نبودند، بلکه صاحب منافع اقتصادی گوناگونی در بخش‌های مختلف بودند و به همین دلیل یک گروه برجسته اجتماعی را در طبقه حاکم تشکیل داده بودند. فرآیندی را که این سرمایه‌داری‌های خانوادگی طی کردند به این صورت بود که بیشتر شرکت‌های بزرگی که توسط آنها بنیاد نهاده شدند به تدریج به صورت شرکت‌های عمومی و تحت کنترل مدیران در آمدند. اما عناصر مهم سرمایه‌داری خانوادگی، حتی در درون برخی از شرکت‌های بسیار بزرگ، همچنان باقی است. در مورد بنگاه‌های خانوادگی مدرن در ایران باید گفت که چند ویژگی عام در بین آنها دیده می‌شود. 1) برادران تحت رهبری معنوی پدر قرار داشته‌اند. مانند خانواده لاجوردی، لاجوردیان (توسعه صنایع بهشهر) و خسروشاهی (شرکت تولید دارو). 2) یکی از فرزندان یا برادران تحصیلکرده در تیم قرار داشته‌اند. مانند برادران عمید حضور(گروه صنعتی کفش بلا) و خانواده لاجوردی، لاجوردیان (توسعه صنایع بهشهر) و خسروشاهی (شرکت تولید دارو). 3) این فرد تحصیلکرده سعی کرده است تا اندازه زیاد بدعت و نوآوری را با جدایی مالکیت و مدیریت به بنگاه خانوادگی بیاورد. با این وجود اعضای خانواده با توسعه فعالیت‌ها و سپردن برخی مسوولیت‌ها به مدیران هنوز تصمیم‌گیران اصلی و در راس شرکت‌ها باقی ماندند. البته در این میان رهبری نسل اول و دوم خانواده‌های سرمایه‌دار و پذیرش اقتدار و حکمیت پدر از سوی فرزندان در بسیاری از موارد سبب تداوم فعالیت و مانع فروپاشی فعالیت‌های اقتصادی می‌شد. اهمیت نقش پدر خانواده از آنجا ملموس است که علل فروپاشی بسیاری از بنگاه‌های خانوادگی، فقدان رهبری مورد اعتماد پس از فوت پدر است.

ارسال نظر

عناوین بیشتر

آخرین اخبار عناوین بیشتر